Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
FEATURE - Projecten of programma's? De auteurs bespreken waarom Lean Thinking verder moet gaan dan kleine operationele verbeteringen, als een transformatieve strategie die de eisen van vandaag in evenwicht brengt met het aanpassingsvermogen van de toekomst.
Woorden: Michael Ballé en Julie Chevalier
Waar moeten we zoeken naar resultaten in Lean? Terugkijkend is het gemakkelijk om te zeggen dat het ons in staat stelde om dit of dat te bereiken - verhalen worden achteraf verteld. Bedrijven die we uit de eerste hand kennen, hebben hun omzet in de afgelopen 15 jaar verdubbeld of verdrievoudigd, terwijl ze hun winstgevendheid handhaafden en eindeloze crises van COVID-19 tot beursintroducties doorstonden. Hun CEO's zullen zeggen dat Lean een groot deel uitmaakt van hun succesverhaal, maar ze zullen ook hun frustratie uiten over hoe ze hun eigen managers zover kunnen krijgen om het als een prioriteit te zien terwijl de gebeurtenissen zich ontvouwen. Dat Lean een fantastische ondersteuning is voor de ambities van een bedrijf is achteraf duidelijk, maar niet zozeer als je er middenin zit, omdat de druk om gewoon de klus te klaren, kortetermijnresultaten te leveren en er het beste van te hopen meedogenloos is.
Stel je voor dat je een middle manager bent in een dienstverlenend bedrijf. Een grote klant klaagt regelmatig over je doorlooptijd en prijs. Als je elke ongelukkige e-mail bekijkt, vind je niets bijzonders - er is altijd een geldige contextuele reden voor wat er is gebeurd en je bent duidelijk niet slechter dan je concurrenten. Dus, moet u:
Natuurlijk is er ook nog een derde pad: je op je gemak stellen, alles negeren en verwachten dat het probleem vanzelf verdwijnt zolang de mensen 's ochtends komen opdagen en hun werk doen (wat op de meeste plaatsen ook echt gebeurt). Uw CEO zegt dat u pad 2 moet volgen, maar:
En dit zijn absoluut geldige punten. Zoals een sensei ooit tegen een van ons zei: “Je moet een balans vinden tussen vandaag en morgen. Als je alleen voor vandaag zorgt, heb je geen morgen, maar als je alleen naar morgen kijkt zonder voor vandaag te zorgen, heb je ook geen morgen.”
De vraag is hoe? Dit is wat we tot nu toe weten:
Wat willen Lean CEO's dan bereiken met Lean? Waar zoeken ze het? Hoe proberen ze het te vinden?
CEO's weten dat als hun bedrijf levensvatbaar is, de basiswaardepropositie in orde is - met verschillende niveaus van marktmarge (sommige markten zijn winstgevend voor alle concurrenten, zoals technologie tot voor kort, terwijl andere markten een zeer lage marge hebben, zoals alles wat met auto's te maken heeft). Ze weten ook dat hun prestaties beïnvloed zullen worden door hoe goed het bedrijf van dag tot dag draait en hoe goed het reageert op marktschokken. Ze weten ook dat ze hun waardepropositie moeten vernieuwen door te innoveren, wat betekent dat ze moedige en lastige keuzes moeten maken.
In die zin, voortbouwend op Jim Morgans formule voor een succesvol managementsysteem, zou ik willen stellen dat, van bovenaf gezien, prestaties uiteenvallen in drie belangrijke componenten:
Dit wordt op zijn beurt ondersteund door actiegerichte hefbomen:
Voor Lean CEO's biedt Lean een kader om met deze zeer complexe dimensies van het runnen van hun bedrijf om te gaan:
Kortom, wat CEO's zoeken in Lean zijn niet alleen dagelijkse operationele prestaties, maar ook het aanpassingsvermogen om te reageren op de onvermijdelijke crises die zich zullen voordoen in hun markten in een VUCA-wereld en het strategisch vermogen om opties te openen in de toekomst voor innovatie en pivot. Om hiernaar op zoek te gaan, streven ze naar het verduidelijken van strategische uitdagingen (welke uitdagingen gaan we aan, welke negeren we, wat zijn onze opties, hoe pakken we het aan?) en het ontwikkelen van interne leiders die zelf een Lean cultuur zullen ondersteunen. Ze realiseren zich dat het niet voldoende is om het ene Lean project op het andere te stapelen en dat ze een robuuster transformatieprogramma van Lean activiteiten nodig hebben om hun besturingssysteem te begeleiden.
Hoe ziet zo'n programma eruit? Dertig jaar studie van hoe Toyota te werk ging en van het uitvoeren van Lean experimenten geeft ons een vrij goed idee van hoe het moet. Het begint natuurlijk met naar de gemba te gaan en processen te visualiseren om dagelijkse problemen op te lossen:
De volgende stap is het dagelijks organiseren en ondersteunen van kaizenactiviteiten voor alle mensen, zoals kaizenworkshops, kwaliteitscirkels, suggesties opvolgen enzovoort.
De derde stap is om eerstelijnsmanagers te leren onderscheid te maken tussen “goede” kaizen, dat waarde levert aan klanten of het leven voor de teams makkelijker maakt, en “slechte” kaizen dat de bureaucratie versterkt - dit is een essentiële stap om te beginnen met het opbouwen van de juiste soort cultuur door het ontwikkelen van de leiderschapsspieren van het oriënteren op klanttevredenheid en werknemersbetrokkenheid in plaats van het werken rond problemen en het versterken van bureaucratische controles.
Dit leidt tot een blik op uitvoerende veranderingen. Afdelingsleiders en functiehoofden brengen voortdurend proceswijzigingen aan om de werking van hun functie te optimaliseren, maar in de meeste gevallen is iemands oplossing ook iemand anders' probleem (denk maar aan wat er gebeurt als HR een beleid wijzigt). Functionele veranderingen creëren cross-functionele problemen die het bedrijf kunnen lamleggen, maar die ook kunnen worden vermeden door eerlijke communicatie en kunnen worden getemperd door kaizen-mogelijkheden. Dit maakt onze vierde stap van het programma: uitvoerende veranderingen over functies heen delen en de resulterende problemen voor de teams oplossen.
De vijfde en laatste stap is een gemeenschappelijke erkenning van de structurele verspilling van het bedrijf. We hebben het niet over de verspilling van de tijd die je besteedt aan het zoeken naar je favoriete pen, maar over het inzicht dat welk besturingssysteem er ook is om waarde te leveren, de onvermijdelijke verspilling met zich mee zal brengen die de meeste bedrijven beschouwen als een “normale kost van het zakendoen”. Een autodealer zal voorraden moeten aanhouden, een B2C-bedrijf zal een aantal ontevreden klanten verliezen, grote industriële installaties zullen ongebruikte capaciteit hebben, enzovoort. Omdat het programma ons in staat stelt om kaizen-mogelijkheden te bespreken door de TPS te visualiseren, zullen deze structurele verspillingen geleidelijk aan worden herkend en begrepen door het leiderschapsteam, dat vervolgens kaizen-inspanningen kan richten op het elimineren ervan. Dat is het transformerende deel van het programma.
Vanuit dit perspectief kan men zien hoe Lean projecten die geen deel uitmaken van de meer omvattende visie van een Lean transformatie (die zich in plaats daarvan concentreren op het optimaliseren van dit of dat proces) het bedrijf minder adaptief kunnen maken, in plaats van meer. In zo'n scenario kan een bedrijf de structurele verspillingen in zijn werkmethodes herkennen, maar zal het ze regelmatig zien opduiken bij elke nieuwe externe verandering (ze zijn onlosmakelijk verbonden met hoe het bedrijf zaken doet). Aanpassingsvermogen is dus het resultaat van het voortdurend bestrijden van deze verspillingen in veranderende omstandigheden.
Dezelfde sensei die ons leerde hoe belangrijk het is om altijd te zoeken naar een evenwicht tussen de behoeften van vandaag en die van morgen, zou ons ook altijd terug laten gaan om te kijken naar de stappen van een operator op een werkplek: “één meter, één stap, één cent.” En hij had natuurlijk gelijk. De kleinste verandering op de lijn heeft invloed op de manier waarop operators zich moeten verplaatsen om waarde toevoegend werk te doen. Maar het kostte me tientallen jaren om me te realiseren dat dit alleen van toepassing was op productielijnen met een hoge takt-tijd. Operators die bijvoorbeeld één complexe machine per dag bouwen, zullen minder last hebben van stappen dan van ontbrekende onderdelen of technische fouten. Afvaltypes, zoals Ohno's beroemde zeven verspillingen, zijn gebonden aan een specifieke operationele set-up. Ze zijn een goed uitgangspunt, maar hoe zit het met de verspilling van het praten met klanten op de verkeerde toon voor een B2C-bedrijf, of het kiezen van de verkeerde verkoopkanalen (zoals Nike onlangs heeft gedaan door zich niet meer op winkels te richten en te proberen al zijn zaken online te doen, waarbij het zijn merkaanwezigheid ernstig heeft beschadigd)?
Om de beloofde voordelen van Lean te plukken, moeten we opkijken van de gereedschapskist (zonder deze te negeren) en onszelf fundamentele vragen stellen: wat zoeken we met Lean? Waar gaan we ernaar op zoek? Wat verwachten we te vinden? Dagelijkse procesprestaties door een grotere procesbeheersing zijn niet transformatief - het leidt te vaak alleen maar tot meer bureaucratische druk. Prestaties en aanpassingsvermogen door het omarmen van een Lean strategie, Lean leiderschapsgedrag en een Lean besturingssysteem zijn dat wel. Om daar te komen, moeten we echter volledig opnieuw nadenken over hoe we Lean in de praktijk “doen” en lessen trekken uit onze vele experimenten en lange ervaring met Lean initiatieven. Echt Lean denken is de weg naar betere prestaties, grotere betrokkenheid en uiteindelijk een duurzamere samenleving. We moeten naar de horizon kijken en dat pad zoeken om het op een dag te vinden.
