Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
FEATURE - In deel 2 van zijn artikel onthult de auteur een verbeterd proces waarmee dit Hongaarse bedrijf machineonderdelen kan vervangen met minimale productiestilstand.
Door: Dénes Demeter
Oorspronkelijk gepubliceerd door Lean Enterprise Institute Hungary hier
Onderhoud en reparaties behoren tot de belangrijkste oorzaken van stilstand in productieprocessen. In het bedrijf van onze klant, waar ik in deel 1 over schreef, konden machines 15 tot 20 minuten stilstaan tijdens het vervangen van slijtageonderdelen, ook al duurde het vervangen zelf maar 3 tot 5 minuten (afhankelijk van de grootte).
Om te begrijpen wat er gebeurd is, moeten we het probleem opsplitsen in kleinere, observeerbare delen. Laten we dus bepalen waaruit deze periode van 15 tot 20 minuten bestaat.
Tijdens onze observaties ontdekten we dat het proces in de volgende fasen kon worden verdeeld:
1. Detectie - melding van de technicus - aankomst van de technicus.
2. Het onderdeel verwijderen - het vervangende onderdeel verkrijgen.
3. Vervangen van het onderdeel - installeren - opstarten van de machine.
In de eerste fase zagen we dat het proces begint wanneer de machine het maximale aantal stappen bereikt en stopt. Bovendien geeft hij ongeveer twee uur voordat hij stopt aan dat hij dit punt nadert. We leerden ook dat het beleid vervanging op dit tijdstip voorschrijft, wat betekent dat het onderdeel in kwestie tussen 30.000 en 33.000 stappen kan worden vervangen. Na het bereiken van dit laatste punt stopt de machine met produceren.
Nadat de machine is gestopt, brengt de operator het technische team op de hoogte en, afhankelijk van hun werkbelasting, komt de technicus om het probleem op te lossen. Tegen die tijd heeft de machine 4-8 minuten stilgestaan.
Het is duidelijk dat het grootste verlies in deze fase te wijten is aan het wachten, omdat de technicus niet aanwezig is wanneer de machine stopt. Dit gebeurt omdat de technici niet op tijd informatie krijgen.
In de tweede fase zagen we dat de technicus het defecte apparaat verwijderde, naar de opslagruimte liep voor vervangende onderdelen en daar in het ideale geval het onderdeel met de juiste maat vond. Zo niet, dan gaan ze naar een ander station om de benodigde maat te snijden. Het lopen en zoeken naar onderdelen na het verwijderen neemt 2 minuten in beslag en het snijden van een nieuw onderdeel neemt nog eens 5 minuten in beslag.
In deze fase zijn de verliezen te wijten aan beweging en wachten. De reden voor de verplaatsing werd gevonden in de derde fase en voor ontbrekende onderdelen zagen we dat het aanvullen altijd intern gebeurde, dat wil zeggen toen de machine al buiten werking was.
In de derde fase neemt de technicus het verkregen vervangingsonderdeel en de verwijderde eenheid mee naar zijn werkplek, waar hij het onderdeel vervangt met behulp van een speciale opspanning, het vervolgens terugbrengt naar de machine en het opnieuw installeert. Het proces eindigt met het herstarten van de machine. De doorlooptijd in deze fase is 1-2 minuten, terwijl het vervangen van het onderdeel 3-5 minuten duurt.
Het wachtverlies dat in de eerste fase werd waargenomen, werd in twee stappen geëlimineerd.
Ten eerste liep aan het begin van elke dienst een aangewezen technicus het hele machinepark rond om informatie te verzamelen over welke machines tijdens de dienst vervangen moesten worden en deze vervangingen in te plannen. In geval van gelijktijdige behoeften vroegen ze assistentie om de vervangingen parallel uit te voeren.
Het tweede, momenteel toegepaste proces is veel verfijnder. Tegenwoordig hebben alle technici een PDA om hun taken in te plannen. Het eerste signaal, bij 30.000 stappen, wordt verzonden naar de PDA van de technicus die verantwoordelijk is voor de machine, met de instructie om het onderdeel binnen 2 uur te vervangen. Hierdoor wordt de tijd die verloren gaat tijdens de hele eerste fase geëlimineerd.
Om een einde te maken aan de wachttijden die veroorzaakt worden door interne herbevoorrading in de tweede fase, introduceerden we een kanban-systeem voor onderdelen dat extern wordt aangevuld, zonder machinestilstand.
De verplaatsingsverliezen die kenmerkend zijn voor de tweede en derde fase werden geëlimineerd door de benodigde opspanning op een karretje te plaatsen, zodat het vervangen van het onderdeel direct naast de machine kan gebeuren, op het punt waar het uitgenomen wordt.
En waar zijn de voorgesneden vervangingsonderdelen? In de laden van de kar, waar de kanban zich bevindt, zodat alle benodigde elementen bij de hand zijn tijdens het vervangen van de onderdelen.
Als gevolg van deze maatregelen ontvangen technici tijdig informatie, waardoor het proces kan worden gepland en uitgevoerd voordat de machines stoppen. De kar maakt het mogelijk om vervangingen ter plekke uit te voeren, naast de machine-eenheden, zodat het benodigde vervangingsonderdeel altijd beschikbaar is. In plaats van de aanvankelijke 15 minuten vindt vervanging van slijtageonderdelen nu plaats met maximaal 5 minuten machinestilstand.
Het is belangrijk om te benadrukken dat het vaststellen van het nieuwe proces en de noodzakelijke technische voorwaarden niet het einde is. Aanvankelijk voldeed minder dan de helft van de vervangingen aan de nieuwe tijdnorm. Vaak kwamen technici bijvoorbeeld niet op tijd ondanks het signaal, of ze brachten het apparaat naar de kar - zoals ze vroeger naar de tafel van de technicus brachten - in plaats van andersom. Daarom zijn het betrekken van werknemers, het zorgen voor begrip en het ontwikkelen van vaardigheden allemaal fundamentele acties. Het implementeren van het nieuwe proces en het behouden van de resultaten was een uitdaging voor de leiders, maar met de juiste doelen en managementroutines voldoen de meeste vervangingen nu aan de nieuwe doorlooptijd.
Kom naar de Lean Global Connection 2024. Registreer hier gratis
De auteur
