INTERVIEW - We zijn gewend om A3's vooral te zien als een hulpmiddel om problemen op te lossen. In deze Q&A lees je over de ervaring van een ziekenhuis in San Francisco dat A3's gebruikt voor persoonlijke ontwikkeling.

Geïnterviewden: Margie Hagene en William Huen

Roberto Priolo: De A3 is een ongelooflijk veelzijdig instrument. Het wordt over het algemeen gebruikt voor het oplossen van problemen, maar het heeft veel andere toepassingen. Jullie twee zijn gespecialiseerd in het gebruik van de A3 voor persoonlijke ontwikkeling. Hoe kun je deze aanpak het beste omschrijven?

Margie Hagene: Ik leer steeds nieuwe manieren om hierover te denken, maar de beste manier om het A3 denken te beschrijven die ik ben tegengekomen is Zuckerberg San Francisco General Hospital CEO Susan Ehrlich's: improvement chartering. Ik vind dat briljant. Als ik erover nadenk met betrekking tot mijn persoonlijke verbetering, dan wordt het raamwerk een hulpmiddel voor rigoureus denken dat resulteert in een verbetercharter voor mezelf. Ik ken geen organisatie in de VS die zo diep is ingegaan op persoonlijke verbetering door middel van A3-denken en er op organisatieniveau over is gaan denken als het Zuckerberg San Francisco General Hospital. Zij gebruiken precies hetzelfde raamwerk dat je kunt zien in Managing to Learn. We verankeren mensen met wat ze al kennen uit het boek van John Shook en dan moedigen we hen aan om dit toe te passen op zelfverbetering in plaats van op het oplossen van problemen.

‍

RP: Lean is een socio-technisch systeem, dus is het logisch dat leiders ook nadenken over de "sociale" dimensie ervan. Toch richten ze zich meestal meer op de technische dimensie. Waarom is dat?

MH: Het is onbekend voor hen. Leiders werden meestal erkend in hun vakgebied omwille van hun technische verwezenlijkingen, omwille van wat ze op school hebben geleerd, omwille van wat ze in de loop van de tijd steeds beter hebben gedaan. Het is hoogst ongebruikelijk dat iemand is aangemoedigd om na te denken over de sociale componenten van het werk. Ze hebben geleerd om zich zeer zeker te voelen in hun technische praktijken en het kan bijna als een stap terug voelen om naar de sociale kant van de dingen te kijken omdat het hen normaal gesproken een wiebelig gevoel geeft (iets wat ze al lang niet meer hebben meegemaakt) en er is hen nooit gevraagd om zich hierop te concentreren. Onbekende inhoud en vereisten is niet noodzakelijkerwijs waar een ervaren persoon zich door aangetrokken voelt.

William Huen: In de gezondheidszorg is er iets meer evenwicht tussen de sociale en technische kant van management, omdat er meer aandacht is voor de relatie met patiënten en met het grotere team. Maar er is nog steeds een tendens om te focussen op taken en minder op de organisatorische visie, de relaties binnen de organisatie en zelfs met patiënten. Te vaak maken we van de persoon een technisch systeem. We hebben de neiging om problemen op een gecompartimenteerde manier op te sommen - per "systeem" (zoals neurologisch, respiratoir, cardiovasculair, enzovoort) en het overdreven technisch te maken. Zo nu en dan moeten we ons terugtrekken en ons afvragen wat de patiënt eigenlijk ervaart, in welke toestand hij zich bevindt en hoe het systeem als geheel kan samenwerken om hem te helpen. Door de specialisatie van het medische beroep is de technische kant van het werk over het algemeen aantrekkelijker - het is duidelijker, zwart-wit en meetbaar. Wat ik leuk vind aan lean is dat het mensen weer naar de sociale kant trekt.

‍

RP: Hoe bent u A3 denken gaan zien als een hulpmiddel voor persoonlijke ontwikkeling?

MH: Mijn formele opleiding is College of Education, waar ik geleerd heb dat het belangrijk is om de voorwaarden te scheppen om te leren - iets waar Lean Thinking en continu verbeteren zeker bij aansluiten. Toegankelijke raamwerken, zoals A3, helpen mensen om hun weg vooruit te vinden met wat er voor hen ligt. Toen John Shook Managing to Learn schreef, woonden hij en ik allebei in Ann Arbor. Enkele van zijn vroege experimenten met workshops vonden plaats aan de Universiteit van Michigan. Hij nodigde me uit om in de zaal te komen zitten om hem feedback te geven en te leren over het raamwerk. Zo leerde ik meer over A3 denken en verdiepte ik mijn eigen praktijk. Daarna gaf ik workshops met en voor LEI, waarin we mensen lieten kennismaken met een aantal lean practices. Tegen het einde van de workshop zei je tegen de mensen dat ze terug moesten gaan en oefenen... maar er gebeurde niets. We leerden ze nieuwe manieren, maar vroegen naar de volgende stappen op oude manieren. Ik bleef maar staren naar het A3 framework en vroeg me af waarom het niet werkte voor sommige mensen die ik coachte. Het kwam bij me op dat, als je de hypothese accepteert dat ieder van ons als leider een conditie op de werkplek is die ook baat zou kunnen hebben bij verbetering, er geen reden is waarom een verbeteringsraamwerk zoals het A3 niet zou werken als het wordt toegepast op persoonlijke ontwikkeling. Dus heb ik het met individuen uitgeprobeerd en ben ik begonnen met het stellen van een aantal vragen die aansluiten bij de verschillende elementen van het raamwerk. Het was nuttig voor mensen: als het gaat om zelfverbetering of mijn eigen leiderschapsontwikkeling, is er vaak geen raamwerk om het te doen.

WH: Voor ons was het een evolutie. We begonnen met het aanleren van heel veel tools en probleemoplossing, tot we ons realiseerden dat de leiders zelf hun gedrag moesten veranderen. Veel leiders vinden dit een uitdaging, maar als ze eenmaal de bocht om zijn en hun leiderschapsrol duidelijker beginnen te zien, begrijpen ze dat het leiderschapsgedrag van anderen afhankelijk is van dat van henzelf. Veel mensen in de gezondheidszorg waarderen het A3-raamwerk. Ze houden van de datagestuurde kant ervan, de wetenschappelijke methode erachter, de mogelijkheid om rommelig te zijn. Ik zie het niet noodzakelijk als een eenvoudig raamwerk, maar eerder als een complex raamwerk dat eenvoudig kan worden toegepast op complexe problemen.

‍

RP: Hoe vind je dat mensen reageren op het A3 raamwerk? Is het voor hen eenvoudig of niet?

MH: A3 denken is een ongelooflijk rigoureuze praktijk. Aan de oppervlakte komt het over als niet overweldigend en de meeste mensen kunnen zich verbinden met de logica in de stroom van het verhaal. In eerste instantie is het dus niet afschrikwekkend. Ze zijn echter vaak verrast en ongemakkelijk over wat er aan het licht komt door er diep in te graven. Ik zal zeggen dat het raamwerk hen helpt om te ontdekken wat ze moeten leren, of het nu is om problemen op te lossen of om zichzelf te onderzoeken en te verbeteren.

WH: Voor veel van onze leiders maakt het A3 raamwerk het mogelijk om diep na te denken over uitdagende en complexe problemen, met behulp van een gedeelde taal. Naarmate ze meer inzicht krijgen in de organisatie, hun teams en hun units, krijgen ze meer duidelijkheid en beginnen ze te zien wat er nodig is om te beginnen. Hoe kan ik een andere bijdrage leveren aan het bereiken van onze doelen? Wat zijn mijn sterke punten? Hoe gebruik ik die op een manier die in dienst staat van mijn volgers of collega's?

‍

RP: Hoe gaan mensen, vanuit een praktisch standpunt, het raamwerk gebruiken voor zelfverbetering? Te beginnen met hun A3 een titel te geven...

MH: We presenteren de A3 aan hen als een "verbeterverhaal over jezelf". Elk verhaal heeft een titel, en we vragen hen wat op dit moment een goede naam voor hun verhaal zou kunnen zijn, wetende dat die waarschijnlijk zal evolueren naarmate ze er dieper over nadenken.

WH: In onze organisatie zien we A3's en strategische inzet graag als top-down en bottom-up. Bijvoorbeeld, binnen de context van een nieuwe strategische richting, deel je als leider het eigenaarschap rond de afstemming en herschikking van complexe systemen en vervolgens operationaliseer je het oplossen van strategische problemen op afdelings- of unitniveau. Persoonlijke ontwikkeling kan ook worden ingezet.  Een supervisor kan een leider uitnodigen om te beginnen met een persoonlijk ontwikkelingsplan A3 rond specifieke feedback. We hebben ons uitgebreide directieteam uitgenodigd om A3's voor persoonlijke ontwikkelingsplannen te maken als reactie op 360-enquêtes of op trends in de betrokkenheid van onze medewerkers. En onlangs heeft onze CEO, Susan Ehrlich, ons executive team uitgedaagd om een rechtvaardigheidsdoelstelling op te nemen in onze persoonlijke ontwikkelingsplannen. Geen exacte titel, maar wel een richting die we op moeten.

‍

RP: Welke delen van het A3 framework vinden mensen het meest uitdagend?

MH: Mensen worstelen meestal met de huidige staat, net zoals ze doen wanneer ze het A3 framework gebruiken om problemen op te lossen. Ze hebben de neiging om in algemeenheden te spreken en kijken vaak naar de mensen aan wie ze leiding geven in plaats van zichzelf een spiegel voor te houden. Als coaches is het onze rol om onze coachees op zichzelf te laten focussen en heel specifiek te worden over hun gedrag en de resultaten die ze produceren in de rest van de organisatie. We zien dat ze zich ongemakkelijk voelen bij dit niveau van zelfonderzoek, maar dat is hoe zelfleren en verbetering gebeuren.

WH: Ik ben het ermee eens. Net als bij elk ander verbeteringswerk, denk ik dat zelfreflectie en het identificeren van echte problemen altijd het moeilijkste deel is. Als coach moet je ook voorbereid zijn op gesprekken die heel persoonlijk worden en vaak organisatorische trauma's blootleggen die al tientallen jaren bestaan. Het is onze taak om een veilige ruimte te creëren waar mensen dan naar de juiste kant van de A3 kunnen gaan en het gevoel hebben dat ze de volgende stap kunnen vinden.

‍

RP: Hoe verhoudt de praktijk van A3 als persoonlijke ontwikkeling zich tot het standaardwerk voor leiders?

WH: We gebruiken leider standaard werk als een opvolgingsinstrument, maar ook als een continu studie- en aanpassingsinstrument. De doelen die we hebben worden vaak gemeten door middel van leider standaard werk, vooral dagelijks gedrag. We proberen mensen te laten experimenteren op het niveau van specificiteit van een dagelijks gedrag dat meetbaar is. We moedigen mensen aan om na te denken over hoe ze elke dag verschijnen, over hun specifieke dagelijkse gedragingen, en dan gebruiken we het standaardwerk. Het gaat er minder om welke vakjes ik aankruis en meer om hoe ik leiding geef en in dienst sta van anderen. Het stellen van open vragen is een veel voorkomende vraag die mensen in hun A3 zetten.

‍

RP: Wie is typisch de coach die mensen uitdaagt in de ontwikkeling van hun persoonlijke A3? Is het een collega? Is het hun manager?

WH: Vanaf het begin vertrouwden we op een collegiale aanpak en na verloop van tijd gingen we over op de manager. Het was de meest haalbare manier om het te doen en het werkte goed voor ons. We hebben veel ervaren leiders, maar die hebben vaak niet de bandbreedte en capaciteit om dit op regelmatige basis te doen. In een later stadium hebben we de praktijk opgenomen in onze uitgebreide agenda's van het executive team, waar we tijd inbouwen in onze maandelijkse vergaderingen om mensen hun verbeteringen en standaardwerk van leiders te laten delen - zo meten we de effectiviteit ervan in de hele organisatie.

MH: Als we dit introduceren, introduceren we meteen catchball en het stellen van effectieve vragen, wat in dienst staat van de A3/verbetering/probleemeigenaar. Of de presentaties van de A3's nu plaatsvinden in een één-op-één setting of in een kamer vol collega's of vreemden die aan elkaar presenteren, de eerste interactie is universeel ongemakkelijk. Mensen voelen vaak een gevoel van teleurstelling over wat er op het papier staat (wat helemaal niet de bedoeling is), en we moeten er vaak op aandringen dat ze hun sterke punten opschrijven - niet alleen hun beperkingen. Mijn ervaring is dat ze zich na die eerste keer realiseren dat ze het overleefd hebben, dat ze geleerd hebben, dat ze gesteund worden door het team, dat ze hun sterke punten zullen benutten. Dan wordt het gemakkelijker.

‍

_{DE GEÏNTERVIEWDEN}

‍