Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Inmiddels is bijna iedereen bekend met het systeem 1- en systeem 2-model van Daniel Kahneman. Systeem 1 is intuïtief, snel, reactief, en vaak fout (hoewel effectief in eerste benaderingen). Systeem 2 is reflectief, rationeel, moeizaam en levert met tegenzin rationelere antwoorden. Systeem 1 is "hete" cognitie, systeem 2 is "koude" cognitie. Systeem 1 is snel denken, systeem 2 is langzaam denken, enzovoort. Een theorie wordt wijdverbreid wanneer zij de geest van de tijd raakt, en het denken van Daniel Kahneman over cognitieve vertekeningen heeft dat op twee essentiële manieren gedaan.
Ten eerste verklaart het een groot nadeel van de economische theorie, namelijk dat mensen geen nutsoptimisten zijn. Kahnemans benadering toont aan dat de meesten van ons een ingebouwde verliesaversie hebben: de dreiging van een verlies telt voor ons zwaarder dan de hoop op winst. We hoeven de economische theorie niet weg te gooien, we kunnen de cijfers aanpassen - daarvoor hebben ze een psycholoog de Nobelprijs voor economie gegeven. Ten tweede is het snelle versus langzame denken het perfecte kader voor een tijdgeest die consumptie creëert uit snel denken. Het belangrijkste doel van internetapps is je langzame denkprocessen te omzeilen om je zover te krijgen dat je nu op die "koop"-knop klikt.
Het boek dat ik het meest geciteerd hoor in de app-ontwikkelingswereld is Hooked: How to Build Habit-Forming Products. Daarin worden alle kneepjes van het vak die gebruik maken van de eigenaardigheden van de geest om gebruikers verslaafd te maken goed uitgelegd - en inderdaad, sommige apps zijn daar uitstekend in geslaagd. Helaas is verslaving geen gehechtheid, en weinig verslaafden houden van het middel waaraan ze verslaafd zijn of houden van zichzelf omdat ze het nodig hebben. Sterker nog, ze gaan het meestal haten hoewel ze ernaar verlangen - geen fantastisch resultaat. Deze verschillende eigenaardigheden van de geest zijn allemaal uitbuitingen van systeem 1 en manieren om systeem 2 nog harder te laten werken (niet moeilijk, aangezien de hersenen een energievreters zijn en op systeem 1 vertrouwen, tenzij het echt niet meer kan).
Als doctorandus heb ik enkele van Kahnemans experimenten met mijn eigen studenten herhaald. Dit was voordat zijn theorie zo wijdverbreid werd aanvaard (en zelfs voor zijn Nobelprijs), en ik vond zijn bevindingen problematisch. De studenten die ik testte gaven een reeks antwoorden die de bevindingen van Kahneman licht bevestigden. Maar ik vroeg hen ook hun keuzes te rechtvaardigen, terecht of onterecht. Ik weet zeker dat veel studenten de gebruikelijke fouten in de logica maakten die Kahneman beschrijft als een falen van systeem 1, zoals kiezen om een waarschijnlijk verlies te vermijden in plaats van een potentiële winst na te streven wanneer de kansen in feite strikt gelijk waren. Maar interessanter is dat zij desgevraagd de context beschreven die zij zich voorstelden rond de gestileerde puzzel die zij moesten oplossen. Zij gingen niet logisch te werk, maar bouwden een intuïtief beeld op van wat hun werd voorgelegd, vulden op natuurlijke wijze de gaten in de schetsmatige scenario's in en kwamen met een antwoord. Nog interessanter was dat deze denkbeeldige contexten van student tot student sterk verschilden.
Terwijl Kahneman en zijn ideeën in de belangstelling kwamen, onderzocht een andere onderzoeker, Gary Klein, waarom mensen het eerder goed dan fout hadden in situaties van totale onzekerheid, verwarring en vaak paniek. Hij bestudeerde verpleegkundigen tijdens nachtdiensten, brandweerlieden in noodsituaties en militairen tijdens speciale operaties. Al vroeg ontwikkelde Klein een Recognition-Primed Decision-model om te verklaren hoe mensen beslissingen namen in reële omstandigheden, in tegenstelling tot geformaliseerde problemen voor studenten. Klein richtte zich op het ontwikkelen van expertise, hoe je aan je fouten kunt werken en inzichten kunt ontwikkelen. Om prestaties te verbeteren, verdeelt hij de intentie in een pijl naar beneden, het verminderen van fouten, en een pijl naar boven, het vergroten van inzichten. Fouten verminderen is absoluut noodzakelijk, maar het leidt ook tot verstarring en minder marginale prestatiewinst - mensen vervelen zich gewoon. Het vergroten van inzichten is een noodzakelijk onderdeel van prestaties.
Klein ontdekte dat het pad van foutenvermindering vaak leidt tot blokkades, problemen waarvoor geen oplossingen meer bestaan. Het inzichtspad daarentegen wordt gedreven door nieuwsgierigheid, door het verkennen van anomalieën, door het testen van beperkingen. Inzicht is rommelig, discontinu, schetsmatig, riskant, maar noodzakelijk om doorbraken te bereiken, zoals Taiichi Ohno op Lean gebied zei: "logische ontsnapping". Organisaties remmen inzicht systematisch met hun bureaucratische focus op foutenreductie - wat leidt tot grotere en dramatischere fouten.
De sleutel om zowel Kahnenam-achtige logische fouten als Klein-achtig inzicht te begrijpen is te beseffen dat de geest niet is ontworpen om logisch te zijn. Het is van nature intuïtief. Systeem 2 is even intuïtief als systeem 1, maar besteedt alleen meer energie aan het testen van deze intuïties, aan het bouwen van meer intuïtieve "wat als" scenario's en contrafeiten om de logica naar boven te halen. Logica is geen denkinstrument, maar een communicatiemiddel om inzichten met anderen te delen.
Waar komen inzichten vandaan? Uit je innerlijk leven, hier opgevat in de zin van diepte, rijkdom en reikwijdte van je eigen beelden, modellen en bewustzijn. Innerlijk leven in de zin van meer afgestemd zijn op details in reële situaties, nieuwsgierig zijn naar bedrieglijke anomalieën, gevoelig zijn voor de realiteit van andere mensen als een volledig persoon, niet alleen een organisatorische rol, en voor de dynamiek van relaties. Door je innerlijke leven te ontwikkelen verrijk je je denken om meer in overeenstemming te zijn met de intelligentie van situaties en de intuïtie van gebeurtenissen en uitkomsten.
Inzicht wordt geboren uit de kritische herkenning van een situatie en de weloverwogen intuïtie van hoe de dingen zich zullen ontvouwen. Het is iets waar wij, als mensen, dagelijks aan werken, ook al herkennen we dat vaak niet. Om inzichtelijker te worden moeten we ons ten eerste meer op ons gemak voelen met de verscheidenheid, grilligheid en rijkdom van onze mentale beelden en ten tweede doelbewuster, meedogenlozer en onbevreesder zijn in het uiten van onze intuïties. Het is niet verrassend dat de meest inzichtgevende mensen die je kent eindeloos nieuwsgierig zijn en veel lezen, en tegelijkertijd niet bang zijn om ongehoorde hypotheses voor te stellen en die dan snel te corrigeren om ze beter op de feiten af te stemmen.
Intuïtie is een spier die je opbouwt, net als je geheugenspier bij het oefenen van koken, muziek, tai chi, of welke fysieke activiteit dan ook - zoals naar de gemba gaan. Je oefent je intuïtie door je brein te betrekken bij kaders en de werkelijkheid daarmee te confronteren. Kaders rekken je op, ze laten je elders kijken, dingen overwegen en overdenken, nieuwe beelden creëren en daardoor je innerlijke leven verrijken, wat op zijn beurt spontaan meer inzichten zal opleveren.
Intuïtie is oefening. Bekijk een willekeurige situatie in het echte leven door een vertrouwd kader, laat je leiden naar de voor de hand liggende (voor jou) spontane conclusie, en werk dan terug om te zien of het zinvol is: hoe ver wijkt jouw bevinding af van de norm? Aan welke contrafeitelijke scenario's kunnen we dit idee toetsen? Het testen van de logica van een redenering is niet het werk van een koud en mechanisch systeem 2, het is ook intuïtief en creatief, alleen toegepast op rationalisatie in plaats van ideatie.
Het treurigste wat ik in 30 jaar studie in de Lean wereld heb gezien is de hardnekkigheid van Lean coaches en consultants om Lean op mensen toe te passen. Ze negeren moedwillig Toyota's basisadvies "om onderdelen te ontwikkelen, ontwikkelen we eerst mensen". Ze organiseren een betere flow, betere balancering van de lijn, kortere stappen voor operators, of betere handbewegingen zonder ooit de mensen bij hun werk te betrekken en met de bewuste bedoeling een efficiënter arbeidskamp te creëren. Het mislukt altijd. Het kan niet anders.
Het Toyota Productie Systeem is een verzameling lastige problemen:
Elk van deze problemen is rijk, complex en mystificerend. Als je ze in je geest hanteert als een stuk gereedschap in je hand, zie je de dingen intuïtief anders, herken je patronen en situaties. Af en toe krijg je de "aha" van een baanbrekend concept, en begrijp je iets wat je nog niet begreep. Dan is er een voor en een na.
Lean gaat niet over het toepassen van efficiëntiepraktijken op mensen, het gaat over het aanbieden van het kader, hetzij fragmentarisch of als een volledig systeem, zodat zij zelf hun intuïtie kunnen ontwikkelen en met hun inzichten kunnen komen. Het gaat erom ieders innerlijke leven elke dag te ontwikkelen.
Onze theorieën zijn belangrijk omdat ze bepalen hoe we problemen zien en welke oplossingen we zoeken. Systeem 1 versus systeem 2 is een duidelijke en gemakkelijke manier om te begrijpen hoe de hersenen werken. Ja, het brein maakt korte metten met problemen door middel van snelle heuristieken. Ja, deze heuristieken leiden soms tot een onlogische conclusie. Maar niet altijd of overal. In de meeste gevallen leiden onze heuristieken ons tot de juiste interpretatie en actie. Ze beperken ons zeker als we bezig zijn met sensemaking, maar hoe vaak komt dat voor? En zelfs dan zijn onze intuïtieve heuristieken net zo belangrijk om uit de status quo te breken als om die in stand te houden.
Intuïtie is onze superkracht. Het kan op hol slaan, zeker. Het kan blijven steken in verouderde modellen (zoveel mensen blijven herhalen wat ze in hun twintiger jaren hebben geleerd, waaronder ikzelf). Het kan je tot de verkeerde conclusies brengen. Maar het kan ook worden getraind en systematisch ontwikkeld door het beoefenen van kaders, zoals de TPS, of zoals men kung fu beoefent. Het beoefenen van intuïtie houdt rechtstreeks verband met het ontwikkelen van je innerlijke leven door gedachten, modellen, gevoelens, gevoeligheden toe te voegen aan wat je al ervaart, wat op zijn beurt een grotere basis creëert voor meer intuïtieve sprongen die tot inzichten leiden.
Persoonlijke ontwikkeling gaat niet over betere robots worden. Het gaat er niet om minder fouten te maken. Het gaat erom ons bezig te houden met onze eigen geest, om door kaders anders naar dingen te kijken, om aan problemen te werken totdat we de misvattingen ontdekken die ons denken tegenhouden. Persoonlijke ontwikkeling gaat over de zorg voor ons innerlijk leven, persoonlijk en collectief. Er wordt een cultuur gecultiveerd. Bomen worden gekweekt, geen onderdelen die in een mechanisch systeem moeten worden geplaatst. Ons uiteindelijke doel om meer collectieve intelligentie te creëren vereist dat mensen persoonlijk leren. Daartoe moeten we het menselijke deel van het innerlijke leven en de intuïtie in het menselijk denken erkennen en aanvaarden. De TPS is een slim, robuust raamwerk om uw ideeën over werk en organisaties te ontwikkelen. Lean is persoonlijke ontwikkeling.
