Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
FEATURE - Als je denkt dat je als leider wordt geboren, dan heb je het mis. Leiderschap kun je leren en in dit artikel geeft de auteur een handleiding van vier stappen om het te ontwikkelen.
Woorden: Julie Chevalier
Leiderschap is geen geschenk; het is het resultaat van een leertraject. Het is een vaardigheid en, zoals elke vaardigheid, vereist het uren van oefening om te groeien. Vraag maar aan atleten en kunstenaars!
Toen ik jaren geleden bij het Institute Lean France kwam, had ik het geluk deel uit te maken van de lean engineering community of practice. Nadat ik Michael Ballé en Cécile Roche deze beweging had zien groeien, probeerde ik hun leiderschapsmodel vast te leggen en in praktijk te brengen om mijn eigen lean manufacturing community te ontwikkelen. Gebaseerd op mijn ervaring en eindeloze uren van discussies met mijn collega's, werd het me duidelijk dat er vier stappen zijn om je eigen leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen.
Wat belangrijk is, is dat deze aanpak niet weer een bureaucratisch proces is dat je stap voor stap moet volgen, maar een gids voor zelfreflectie van je vaardigheden, zodat je verbeterpunten kunt identificeren en daardoor meer impact kunt hebben op je teams, je bedrijf en - waarom ook niet - de maatschappij.
Eerst moet je een stap naar voren zetten om een probleem aan te pakken dat je wilt oplossen of een idee te testen. Daarna ga je over naar de tweede stap: het werven van bondgenoten en het opzetten van je communicatiestructuur. Als je idee sterk genoeg is, zul je snel volgelingen aantrekken. Zij zullen dan jouw zorgzame en genereuze steun nodig hebben om hun betrokkenheid te verdiepen. Tot slot moet je vooruitkijken naar de strategische verandering die je gaat doorvoeren. En omdat gewoonten veranderen niet gemakkelijk is, moet je je resultaten bijhouden en beslissen welke veranderingen je moet overnemen, aanpassen of loslaten.
De eerste stap is de vonk. Voorwaarts stappen klinkt gemakkelijk, maar de status-quo uitdagen is dat niet - vooral niet wanneer het bestaande systeem het verdedigt en je te maken krijgt met tegenwerking van de verdedigers.
Toen Mathieu, de fabrieksmanager van een productiebedrijf, besloot om een lean transformatie te starten, begon hij met het bekijken van de klachten van zijn klanten. Dit leidde hem al snel naar de expeditieafdeling. Hij begon zijn visie in heel eenvoudige bewoordingen uit te leggen aan het expeditieteam: "Als we onze klanten tevreden willen stellen, moeten we eerst begrijpen wat er aan de hand is met ons verzendproces en onderzoeken waarom bestellingen in de schappen blijven liggen terwijl we andere te laat leveren." Hij hielp het team vervolgens op weg en vroeg het team een eenvoudig bord in de ruimte te installeren om geplande zendingen te volgen versus zendingen die echt de deur uit gingen. Daarna ging hij regelmatig naar de gemba, maar het duurde erg lang voordat dit bord verscheen! Na twee jaar slaagde hij er eindelijk in: het bord werd geplaatst in het gebied waar vrachtwagens vertrekken en het team heeft een fysieke plek om problemen te bespreken en kaizen te doen.
Wat gebeurde er toen? Mathieu stapte naar voren en bleef op koers, terwijl hij geconfronteerd werd met de status-quo en de weerstand van de verdedigers ervan, totdat de vonk een vuur creëerde. Hij wist dat klanttevredenheid afhangt van teams die dagelijkse problemen oplossen door betrokken te raken bij kaizen-activiteiten en originele tegenmaatregelen te testen. Dus nam hij het initiatief voor het verzendschema en ging hij elke week naar de gemba om met zijn team te communiceren en te luisteren naar de uitdagingen waar ze voor stonden. Gaandeweg leerde hij om kalm te blijven bij status-quo verdedigers en gaf zich nooit over. Hij had een duidelijke visie en bleef herhalen en herformuleren waarom juist op dit gebied stappen vooruit zo belangrijk waren. De andere belangrijke les uit Mathieu's verhaal is hoe hij het probleem koos om aan te pakken. Zijn richting was glashelder: mensen - zowel klanten als het team.
Maar niemand kan echt alleen leiding geven. Dit brengt ons bij de tweede stap in het ontwikkelen van je leiderschap: het vinden van medestanders. Zonder medestanders die je willen helpen, zal je initiatief niet meer zijn dan een losse flodder. Deze stap vereist het identificeren van de communicatiestructuur in je organisatie en het beheersen van overtuigende communicatie.
Ik zal je een voorbeeld geven. Ooit besloten Cécile Roche, Christophe Richard en ik - allen van het Institut Lean France - naar voren te stappen en een lean manufacturing community of practice op te richten. We dachten stiekem dat dit vanzelf zou werken, omdat we wisten dat er een bestaande behoefte was aan een ruimte waar productiemensen konden samenkomen en discussiëren. Waarom zou het niet werken? Dus we ontwierpen het plan, we planden, we organiseerden. Toen we klaar waren om de wereld te vertellen dat er iets geweldigs op komst was, wat denk je? Er gebeurde niets! Bijna niemand meldde zich aan. Ik herinner me een discussie met mijn team toen we ons eindelijk realiseerden dat we gefaald hadden bij de tweede stap: we hadden niet genoeg aandacht besteed aan onze communicatie. Het resultaat was dat we er alleen voor stonden, zonder medestanders voor ons briljante idee. We besloten om te stoppen met waar we mee bezig waren (ontwerpen, programmeren, marketing...) en helemaal opnieuw te beginnen door goed te kijken naar hoe we onze communicatie gestructureerd hadden, bondgenoten te identificeren en ze één voor één te werven. En deze keer werkte het!
Het belangrijkste inzicht hier is om van de klassieke aanpak "wie doet wat?" over te stappen op een aanpak "wie spreekt met wie?". Dit kan een idee echt veranderen in een haalbaar project.
We realiseerden ons al snel dat we, om deze gemeenschap op te bouwen, meer nodig hadden dan een paar bondgenoten. We hadden een gemeenschap van volgers nodig. De derde stap van leiderschapsontwikkeling verwijst naar precies dat: volgers ondersteunen. Het groeien van een gemeenschap van volgelingen gebeurt organisch. Je hoeft ze niet echt te werven met behulp van je overtuigende communicatie, zoals je doet voor bondgenoten. Het ondersteunen van volgers houdt in dat je je netwerk onderhoudt door zorg te tonen, vrijgevig te zijn, de bijdrage van mensen te erkennen, hen aan te moedigen zich in te zetten en nieuwe mensen mee te brengen. Je hoeft ze niet elke dag te spreken, maar je moet hun bestaan erkennen, zelfs als ze geen bondgenoten zijn, erkennen dat ze een sleutelrol spelen in deze nieuwe beweging. Als het hierop aankomt, moet je iedereen zien en behandelen als een belangrijke speler.
Als een leider eenmaal een probleem heeft aangepakt, bondgenoten heeft geworven door de communicatiestructuur te bepalen door "wie met wie moet praten" en voldoende zorg heeft besteed aan volgers, zal hij nog een laatste vaardigheid moeten ontwikkelen: zijn vermogen om zich te committeren aan strategische veranderingen en mensen te helpen omgaan met de gevolgen van die veranderingen.
Zich inzetten voor strategische verandering betekent de komende uitdagingen herkennen en de pivots aangaan die nodig zijn om je aan te passen aan nieuwe omstandigheden. Je kunt beginnen met jezelf eenvoudige vragen te stellen: wat is de tijdlijn die je voor ogen hebt? Als je aan de toekomst denkt, zie je die dan over drie maanden, zes maanden, een jaar, meer? Probeer dan dieper te gaan: wat gebeurt er als je de horizon verlegt van drie maanden naar drie jaar? Van drie naar vijf jaar? Zijn de problemen waar je mee bezig bent over drie jaar nog steeds even belangrijk? Wat zijn de duidelijke obstakels tussen je huidige situatie en je toekomstige situatie? Welke lastige problemen vereisen je aandacht hier en nu omdat ze in de toekomst alleen maar groter zullen worden? En waar moet je precies naar voren treden, bondgenoten werven en een gemeenschap van volgelingen ondersteunen?
De horizon verbreden om verder te kijken dan de resultaten op korte termijn is de sleutel tot het ontwikkelen en behouden van je leiderschap.
In onze lean manufacturing gemeenschap, bijvoorbeeld, liggen veel kwesties nog steeds op tafel en vereisen strategische stappen: duurzaamheid, de herindustrialisatie van het land, kunstmatige intelligentie en nieuwe technologieën, krimpende markten en inflatie, tekorten in de toeleveringsketen... Deze uitdagingen gebeuren nu en het is van vitaal belang om ons af te vragen hoe ze onze toekomst zullen vormgeven. Wat zijn de strategische wendingen die de gemeenschap moet overwegen om over vijf jaar in leven te blijven? En over 10 jaar?
Let wel op, niemand houdt ervan om gewoontes te veranderen, wat betekent dat je voortdurend te maken hebt met verandermanagement en het nagaan bij mensen. Verandering is een natuurlijk onderdeel van het leven, maar onze emotionele reacties erop kunnen moeilijk te hanteren zijn. Leiders moeten empathie tonen door te luisteren, te spiegelen en de emoties van mensen te erkennen, zodat ze weten dat ze niet alleen zijn.
Tot slot, als de leider zich eenmaal heeft gecommitteerd aan de verandering en de emotionele reacties heeft gemanaged van de mensen die erdoor worden beïnvloed, moeten ze kijken naar de resultaten van het vorige plan en beslissen of ze het intensiever moeten uitvoeren of gewoon moeten pivotten.
Er bestaat geen recept voor een groot leider, maar het goede nieuws is dat leiderschap geleerd kan worden. We kunnen onze leiderschapscapaciteiten ontwikkelen door deze vier stappen in de praktijk te brengen: naar voren treden in een kwestie, bondgenoten werven, volgelingen steunen en ons inzetten voor verandering en die ook opvolgen. Deze zelfreflectiegids kan jouw pad zijn om serieus te worden in het ontwikkelen van je leiderschapsvaardigheden en om anderen te helpen om morgen grotere leiders te zijn.
AUTEUR
