Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
De theorie van hoshin kanri is duidelijk, maar hoe pas je die aan in een overheidsorganisatie die is gestructureerd in departementen waar het maken van A3's geen dagelijkse praktijk is? Rijkswaterstaat deelt zijn ervaring.
In veel opzichten voelde onze reis naar de implementatie van strategie bij de afdeling Grote Projecten en Onderhoud van Rijkswaterstaat als het lopen in dichte mist. We zetten steeds kleine stapjes en net als we dachten dat we in de verte licht begonnen te zien, trok de mist weer over ons heen.
We werden geleid (en gedreven) door de overtuiging dat hoshin kanri (de Japanse term voor strategy deployment) ons zou helpen om ons te richten op wat echt belangrijk is, maar we wisten niet goed hoe we daar moesten komen. Het kostte twee jaar van hard werken om een glimp op te vangen van onze weg naar verbetering en de uitdagingen waar we voor staan. Onze weg is nu geplaveid met duidelijk omschreven doelstellingen en maandelijkse metingen die ons helpen het schip te sturen.
Op het departement kunnen alle betrokkenen bijzonder trots zijn op wat we tot nu toe hebben bereikt door kleine stapjes te zetten, op elk daarvan te reflecteren en ons voortdurend te verbeteren. Wij hopen dat dit artikel andere overheidsorganisaties zal helpen om hun eigen weg naar verbetering te vinden.
Rijkswaterstaat is verantwoordelijk voor het ontwerp, de aanleg, het beheer en het onderhoud van de Nederlandse infrastructuur. Rijkswaterstaat heeft zo'n 8.800 medewerkers in dienst en een jaarbudget van 5miljard euro.
Als gevolg van de economische crisis en de daaruit voortvloeiende personeelsreductie had onze dienst moeite om het kwaliteitsniveau, de planning en de kosten van onze projecten op peil te houden. Er werden veel overuren gemaakt, er was een algemeen gebrek aan focus en iedereen leek druk bezig met brandjes blussen. Er leek geen tijd te zijn om naar oplossingen te zoeken die tot betere eindresultaten zouden leiden.
We wilden een manier vinden om onze inspanningen te richten op wat er echt toe deed en begonnen ons af te vragen of hoshin kanri zou kunnen helpen. We kwamen in aanraking met het hoshin kanri model van het Lean Management Instituut en besloten het toe te passen op onze organisatie.
Het belangrijkste element van dit model is dat verschillende managementniveaus in de organisatie samen plannen maken om de problemen van het bedrijf op te lossen: op strategisch niveau werken directeuren samen met managers; op afdelingsniveau (of waardestroom niveau) werken managers samen met team- of groepsleiders; op procesniveau werken team- en groepsleiders samen met eerstelijns werkers.
De rol van de leider is steeds dezelfde - een gemeenschappelijk begrip van de problemen creëren, vragen om tegenmaatregelen, en mensen begeleiden naar mogelijke oplossingen.
Toen we dit theoretische model bestudeerden, vroegen we ons af of en hoe het bij onze processen en structuur zou kunnen passen. Vervolgens gingen we het visualiseren en bespreken met de mensen om ons heen. Na een tijdje kwamen we tot de conclusie dat het gewoon te ver leek af te staan van onze huidige toestand. Onze organisatie was nog niet klaar om een waardestroom structuur te omarmen, maar we wilden toch proberen om de voordelen van hoshin kanri te benutten. Als uitgangspunt, daarom, besloten wij om ons traditionele organisatiemodel (een departementale structuur) te gebruiken voor het middenniveau - dat in het model van het Lean Management Instituut het Value Stream Level wordt genoemd.
Op strategisch en operationeel niveau konden we met de structuur van Rijkswaterstaat het Lean Management Instituut model volgen. Onderstaande grafiek laat het verschil zien tussen het door het Lean Management Instituut ontwikkelde theoretische model en de aangepaste versie die we bij Rijkswaterstaat hebben geadopteerd.
Om ons onderzoek naar hoe het te laten werken voort te zetten, bouwden we een communicatiemodel (zie de afbeelding hieronder). We gebruikten het om de theorie te verspreiden, onze ideeën te testen en tegelijkertijd bij veel mensen in de organisatie draagvlak te creëren om te beginnen met het uitrollen van de strategie. Na een tijdje waren wij (het lean team) klaar om de volgende stap te zetten, wetende dat alleen door te doen we ons begrip van hoshin kanri konden vervolledigen. Zoals John Shook zei:
"Het is makkelijker om te handelen naar een nieuwe manier van denken, dan om te denken naar een nieuwe manier van handelen."
Maar eerst moesten we één grote hindernis overwinnen: onze bestuursleden overtuigen om aan deze reis te beginnen. Meestal ontstaat er weerstand omdat mensen een concept niet echt begrijpen en de consequenties niet voor zichzelf kunnen zien. Daarom hebben we extra ons best gedaan om het modelaan de bestuursleden over te brengen op een manier die aansloot bij hun ervaring en hen aansprak: we werkten met voorbeelden uit hun eigen dagelijkse routine en legden uit hoe die zouden veranderen als het model zou worden toegepast.
We slaagden erin hen te inspireren, en ze gaven groen licht voor de inzet van de strategie!
De eerste stap in het model is het identificeren van doelen. Dus begonnen we met het doorspitten van onze documentatie over visie, missie verklaringen, managementcontracten, enz. in een poging doelen te vinden die zouden passen bij de vier "macrogebieden" die het theoretische model omvat: Veiligheid, Kwaliteit, Levering, en Kosten. Wij vroegen het bestuur aan elk van de doelstellingen de juiste prioriteit toe te kennen en een reeks voor het komende jaar te selecteren.
Om een idee te geven: de Primaire Doelstellingen van Rijkswaterstaat zijn het afleggen van verantwoording aan onze minister, collega's en aannemers, en het zorgen voor een betrouwbaar infrastructuur netwerk.
Voor de afdeling Grote Projecten en Onderhoud zijn deze vertaald in de volgende kerndoelen:
Op dit punt moesten we bepalen welke feitelijke prestaties (in termen van cijfers) we voor deze doelen wilden krijgen en welke cijfers we op de visuele borden wilden zetten. We zochten mensen in de organisatie die ons de juiste gegevens konden verschaffen, en vroegen hun mening over wat de grootste obstakels zouden zijn bij het bereiken van deze doelen. Dit leverde een schat aan informatie op en hielp ons te beseffen hoeveel gegevens de Raad van Bestuur eigenlijk nooit heeft bereikt.
Gedurende de daaropvolgende twee maanden verzamelden en presenteerden wij alle feiten, cijfers en problemen aan de leden van de raad. Zij kregen de gewoonte om elke vergadering te beginnen met het bekijken van de visuele informatie en de daaropvolgende discussies begonnen hen veel inzicht te geven in de huidige prestaties en de grootste problemen waarmee de afdeling te kampen had.
Het was de eerste keer dat de Raad van Bestuur de voordelen ervoer van gevisualiseerde informatie georganiseerd rond de vier macrogebieden van het model (Veiligheid, Kwaliteit, Levering en Kosten - of SQDC). Met het verkregen inzicht konden ze nu de doelen en grafieken selecteren die ze wilden volgen op het visuele bord. Na vier weken was de eerste versie van het strategisch visueel bord klaar en begonnen de bestuursleden de maandelijkse voortgang te volgen en te bespreken. Nu konden ze de afdelingsprestaties op maandelijkse basis volgen en meteen reageren op afwijkingen, in plaats van terug te kijken naar wat er al mis was gegaan.
Dit was het idee...
En dit is hoe we het in de praktijk hebben gebracht...
Uit het theoretische model blijkt dat de kracht van hoshin kanri ligt in de dialoog die plaatsvindt tussen verschillende managementniveaus. Dus daagden wij (het Lean team) onze directieleden uit om te beginnen met catchball communicatie. Deze methode wordt gebruikt om consensus en afstemming over doelen en plannen te creëren tussen managementniveaus doormiddel van dialoog.
Bestuursleden begonnen het catchball proces door middenmanagers mee te nemen naar het visuele bord en hen om feedback te vragen over de gekozen doelen en doelstellingen. Na verschillende iteraties werd consensus bereikt en een definitief besluit genomen over de doelen voor het komende jaar.
Middenmanagers meldden dat ze zeer tevreden waren met de dialoog en blij dat ze betrokken waren bij het bepalen van de doelen. Tegelijkertijd ontdekten ze nieuwe manieren om als team samen te werken.
De volgende stap was het vertalen van de strategische doelen die door het bestuur waren vastgesteld (met input van het middenkader) in tactische acties die verderop in de organisatie moesten worden uitgevoerd. De middenmanagers bespraken hun bijdrage aan de strategische doelen met het bestuur. Dit begon met het onderzoeken van het primaire doel en de missie van elk managementteam. Van daaruit was het mogelijk om de specifieke bijdrage van elk team aan de organisatiedoelen te formuleren en de problemen te bepalen die zij vanuit hun positie konden oplossen.
Na zes maanden creëerden we een obeya met één strategisch bord en vier tactische borden (één voor elk managementteam). Intussen hebben we ook de look en feel van de borden verbeterd. Onze bestuursleden overtuigden ons (het Lean team) ervan dat de experimenteerfase nu voorbij was - we vatten dat op als een hint dat de borden er goed uit moesten zien.
De obeya (wat "grote vergaderzaal" betekent) is een kamer of ruimte waar alle betrokkenen bij een proces samenkomen en waar alle relevante informatie (doelen, plannen, afwijkingen/problemen) in een visuele vorm op de muur wordt weergegeven. Het heeft ons enorm geholpen.
Directieleden en management teams begonnen routinematig de feiten en voortgang te controleren en te bespreken staande voor het visuele bord. Dit gebeurde drie keer per maand. Hun aandacht ging vooral uit naar de linkerkant van het bord, waar zich de grafieken met gegevens over de huidige prestaties bevinden.
Ze waren nog steeds op een traditionele manier aan het managen: wanneer de cijfers hen vertelden dat de doelen niet werden bereikt, was hun eerste reactie om de problemen op te lossen door in de brandbestrijdingsmodus te stappen. Onnodig te zeggen dat dit geen manier was om tot structurele verbetering te komen.
Gelukkig hadden we een plan om dit te veranderen.
Op dit moment stond het visual board vol met doelen, huidige prestaties en onze grootste problemen. Er waren geen strategische A3's en geen analyse van de onderliggende oorzaken van onze problemen. Omdat iedereen het maken van een A3 zag als een enorme en zeer moeilijke onderneming, konden we mensen er niet van overtuigen om serieus met deze methode aan de slag te gaan. Het begon echter duidelijk te worden dat de vele verbeterprojecten die we hadden lopen onze problemen niet oplosten.
We aanvaardden het gebrek aan A3's en besloten alle verbeterprojecten die we in de organisatie hadden lopen te visualiseren en probeerden ze te plaatsen onder de vier macro gebieden van Veiligheid, Kwaliteit, Levering en Kosten. Hieruit bleek dat we meer dan 140 lopende verbeterprojecten hadden. De Raad van Bestuur kon het niet geloven, en benadrukte nogmaals het belang van meer focus op echt kritieke items.
Wat volgde was een sorteeroefening, waarbij we probeerden vast te stellen welke projecten bijdroegen tot het bereiken van onze doelstellingen en welke niet. We kwamen uit op 80 projecten. De volgende grote vraag die we hadden was op welk niveau we de verbeteringen moesten monitoren: de Raad van Bestuur besloot de top 5 op hun visuele bord te monitoren, terwijl de rest van de projecten werd toegewezen aan de verschillende besturen van middenmanagers of divisies.
De bestuursleden realiseerden zich dat de sorteeroefening niet voldoende was om uit te vinden welke tegenmaatregelen de meest effectieve waren (ze hadden er nog steeds te veel om naar te kijken). Dit was het moment waarop zij zich realiseerden waarom de strategische A3 in het model zo belangrijk was.
Er werd een samenwerkingsexperiment gestart, waarbij een directielid en twee middenmanagers samenwerkten om de linkerkant van de A3 in te vullen. In de analysefase kwamen mensen uit alle vier de managementteams bij elkaar om zich te buigen over het voorliggende probleem. Op deze manier werd een horizontale verbinding gelegd. Hierdoor werd duidelijk dat de managementteams allemaal met dezelfde problemen worstelden. Terwijl ze samenwerkten om de juiste tegenmaatregelen te formuleren, begonnen ze ook te zoeken naar manieren om samen te werken aan een effectievere oplossing van problemen.
Een paar maanden later hingen er vier strategische A3's aan het strategisch bord, dankzij de gezamenlijke inspanning van tweemanagementniveaus. Wat een overwinning! Terwijl voorheen onze focus en agenda's elke week veranderden, stelde het visualiseren en in een logische volgorde zetten van het implementatieproces ons in staat om onze scope te stabiliseren en in te zoomen op de vitale paar, stap voor stap.
Tijdens vergaderingen experimenteerden bestuursleden met hun nieuwe rol als Lean leider. Ze oefenden met het stellen van vragen in plaats van het oplossen van problemen voor anderen, en begonnen hun middenmanagers uitte dagen om te zoeken naar tegenmaatregelen. Tegelijkertijd ervoeren middenmanagers wat het betekent om te werken in een omgeving waar dagelijkse verantwoording, transparantie en kort-cyclische verbeteringen de norm zijn. Het was niet altijd gemakkelijk om deze nieuwe manier van werken in hun routine te integreren, omdat hun schema's hen normaal verplichtten om de hele dag rond te rennen om brandjes te blussen. Lange tijd leek het alsof ze twee verschillende managementstijlen tegelijk hanteerden.
Tijdens het implementatieproces werd duidelijk dat zonder actuele gegevens monitoring onmogelijk zou zijn. Het vinden van informatie die iets zegt over de gekozen doelstellingen en de voortgang van onze tegenmaatregelen bleek vaak een grote uitdaging, omdat in onze omgeving het meten van doorlooptijden, defecten en andere basis-KPI's niet gebruikelijk was.
We realiseerden ons dat het streven naar perfectie ons momentum zou kosten. Daarom besloten we te beginnen met het visualiseren van het eerste basis stukje informatie dat we konden vinden. Voor de tegenmaatregelen maakten we eenvoudige kaartjes met de naam van de tegenmaatregel en vroegen de mensen om die in het rode of groene deel van het obeya bord te hangen, op basis van hun buikgevoel. Dit alles was gewoon bedoeld om de prestatiedialoog op gang te brengen. Gaandeweg vonden we manieren om deinformatie op de obeya borden te verbeteren.
Onze afdeling Bedrijfsvoering nam de verantwoordelijkheid op zich om de gegevens te verbeteren en te genereren en zorgde voor maandelijkse updates. Hun rol is essentieel, want zonder gegevens zouden de vergaderingen van de raad van bestuur volledig zinloos zijn.
Na een tijdje begon hun rol te veranderen: terwijl ze voorheen moeite hadden om de juiste gegevens over de prestaties te krijgen en veel rapporten produceerden waarvan de koppen het enige waren dat de mensenecht lazen. Nu was de afdeling een actief onderdeel geworden van de dialoog voor het visuele bord en de bestuursleden overlegden met hen om achtergrondinformatie te verkrijgen. In ruil daarvoor hadden zij meer voeling met de behoeften van het bestuur en waren zij in staat betere managementinformatie te leveren.
De laatste stap in de invoering van hoshin kanri op alle managementniveaus is de uitbreiding van het systeem naar de operatie.
Om dit te doen, begonnen middenmanagers met hun mensen te praten over de specifieke bijdrage aan de organisatiedoelstellingen. Gaandeweg kwamen we er echter achter dat we de processen van elke divisie moesten definiëren, standaardiseren en stabiliseren voordat we een daadwerkelijke bijdrage konden vaststellen.
Naarmate we dit begonnen te doen, begonnen managers te begrijpen hoe belangrijk hun betrokkenheid bij hun mensen is. Het is van cruciaal belang te observeren wat zij doen, welke processen zij volgen en met welke problemen zij worden geconfronteerd. Wij werken er nog steeds aan.
Onze hypothese is dat wanneer de processen expliciet genoeg zijn en elke divisie gemakkelijk haar dagelijkse werk kan doen, managers instaat zullen zijn te beslissen wat de divisiedoelstellingen inzake veiligheid, kwaliteit, levering en kosten moeten zijn, en hoe de problemen die op strategisch en tactisch niveau zijn vastgesteld, daadwerkelijk kunnen worden opgelost.
We zijn er nog lang niet, maar als we er uiteindelijk zijn, is de afstemming compleet.
Het model nam ons mee op een reis die ons hielp te focussen op onze belangrijkste doelen en een dialoog op gang te brengen in de hele organisatie (zowel verticaal als horizontaal). Het hielp ons om onze echte problemen te zien en om synergie en samenwerking te ontwikkelen. Gaandeweg leerden we te zoeken naar echte feiten en onze problemen op te lossen met behulp van A3 denken, en onze managers ontwikkelden hun Lean vaardigheden. Terugkijkend beseffen we hoeveel het model ons geleerd heeft over Lean. Als u zich geïnspireerd voelt en erover denkt om een soortgelijke reis in uw organisatie te beginnen, zijn hier een paar dingen waarvan u zich bewust moet zijn (waardoor het voor ons werkte):
We creëerden een communicatiemodel zodat mensen de concepten die we uitlegden echt konden begrijpen en de implicaties voor zichzelf konden zien. Het kan ook gebruikt worden om te simuleren hoe het in uw organisatie kan werken.
Als het theoretische model niet meteen bij uw organisatie past, zoek dan naar een manier om het model te ontwikkelen tot wat u precies nodig hebt, stap voor stap. Wij besloten ons traditionele organisatiemodel(afdelingsstructuur) als eerste stap te gebruiken. Elke situatie is anders, en uw aanpak moet dat weerspiegelen.
De strategische A3 is essentieel omdat het de verbinding vormt tussen doelen en tegenmaatregelen. We besloten de A3 het eerste jaar te negeren omdat we de mensen er niet mee konden laten werken, maar na een tijdje realiseerden we ons dat het het ontbrekende element van de vergelijking was.
De bedrijfsafdeling speelt een essentiële rol, want zonder actuele informatie zijn de bestuursvergaderingen zinloos.
"De ontwikkeling van Lean leiderschap en dagelijkse verantwoording gaat niet over het implementeren van een model of het veranderen van een organisatie, maar over het veranderen van gedrag."
Af en toe stapten we in de schoenen van ons managementteam om echt te begrijpen wat ze doormaaktenen beseften we hoe moeilijk het was om deze verandering tot stand te brengen. Dit inzicht gaf ons het geduld dat we nodig hadden.
