Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Dit hotel in Spanje heeft Lean Thinking in zijn restaurant kunnen toepassen om zich met succes aan te passen aan de nieuwe Covid-19 voorschriften die in het land gelden, en is daarbij efficiënter geworden.
De Covid-19 pandemie heeft de hotel- en restaurantsector ingrijpend veranderd en dwingt organisaties over de hele wereld om steeds strengere maatregelen te nemen om de veiligheid van gasten en personeel te garanderen. Zoals u zich kunt voorstellen, heeft dit tot verschillende problemen geleid voor bedrijven in deze sector en met de problemen zijn veel misvattingen gekomen - zoals het idee dat activiteiten die gewoonlijk een grote toegevoegde waarde boden, zoals het open buffet, moeten verdwijnen.
Voordat u conclusies trekt, is het belangrijk om de situatie echt te begrijpen en te zoeken naar manieren om uzelf opnieuw uit te vinden en u te concentreren op de voortdurende verbetering van uw processen. Door dit te doen, is er geen reden om af te zien van een aanbod met toegevoegde waarde dat de gasten leuk vinden en dat een hotel of restaurant veel voordeel oplevert. Dit is wat ik onlangs heb geleerd toen ik een hotel in de stad Calpe, in de buurt van Benidorm, begeleidde bij hun inspanningen om zich aan te passen aan de nieuwe regelgeving van het Spaanse Instituut voor Toeristische Kwaliteit (ICTE in het Spaans), zonder het traditioneel populaire aanbod op te geven.
Alsof dit nog niet uitdagend genoeg was, moesten we ook een manier vinden om mensen ervan te overtuigen dat het eigenlijk niet nodig was om meer personeel aan te nemen of de bedrijfskosten te verhogen om zich effectief en snel aan te passen aan het "nieuwe normaal". De toepassing van Lean Thinking in dit hotel in Calpe toonde dit aan en leidde tot geweldige resultaten.
Het uitgangspunt was dat de toepassing van de Lean methodologie in het hotelrestaurant onder deze nieuwe omstandigheden in de eerste plaats de veiligheid van iedereen in het hotel moest garanderen, maar ook de kwaliteit van de dienstverlening moest verbeteren om ervoor te zorgen dat de gasten zich niet overweldigd zouden voelen door de vele veranderingen die in één keer moesten gebeuren.
We streefden ook naar maximale efficiëntie bij de bereiding van de maaltijden, bij de bediening en bij de levering aan de gasten (om het wachten te verminderen of te elimineren) en, waarom niet, de kosten onder controle te houden en ze zoveel mogelijk te beperken. Gedurende het hele project hebben wij het personeel in de frontlinie betrokken om hen te laten zien hoe belangrijk zij waren voor het succes van onze experimenten en wij hebben de successen steeds met hen gedeeld.
We hebben de processen volledig herzien en de manier waarop het restaurant wordt gerund sterk verbeterd door te vertrouwen op het fundamentele Lean concept van PDCA (Plan-Do-Check-Act) - de echte facilitator van voortdurende verbetering. In de loop van een maand hebben we het personeel getraind in de nieuwe normen, het werk geobserveerd, de nodige veranderingen gepland en de processen waar nodig aangepast. Uiteindelijk kwamen we tot de conclusie dat we ons productiesysteem drastisch moesten veranderen, zodat het op een industrieel - in plaats van een dienstverlenend - proces ging lijken.
Een van de meest impactvolle veranderingen die we doorvoerden was de omschakeling van een push-systeem naar een pull-systeem, een ander kenmerk van Lean Thinking. Traditioneel vertrouwen restaurants (eigenlijk de meeste organisaties) op een push-systeem en bereiden ze enorme hoeveelheden voedsel om ervoor te zorgen dat er genoeg is voor de komende maaltijd. Deze aanpak is echter niet de meest efficiënte: in feite leidt het tot overproductie, verspilling en hogere kosten en dwingt het ons tot het aanhouden van onnodige voorraden.
Door in ons hotelrestaurant een pull-systeem in te voeren - wat betekent dat het productietempo wordt bepaald door de vraag - beginnen maaltijden nu met minimale hoeveelheden voedsel die geleidelijk worden aangevuld op basis van de werkelijke vraag van de klant. Op die manier schommelt de productie-output in overeenstemming met de bezetting in het restaurant, waardoor we aan het einde van de maaltijd niet met meer voedsel zitten dan we nodig hebben.
Het idee van het "begeleid buffet" had tot doel het aanbod van het restaurant te heroverwegen door de kwaliteit te verhogen en alles wat geen waarde heeft voor de gasten te elimineren. Het hield in dat meer dan 90% van de keuken werd verplaatst naar zelfsturende en zelfvoorzienende stations in de eetzaal, wat resulteerde in een ruimte waarin het team zich niet alleen gemakkelijker aan de nieuwe sanitaire voorschriften kan houden, maar die ook verschillende voordelen biedt voor zowel de gasten als het personeel.
Enkele voordelen waren:
Processen veranderen is niet genoeg; het is ook nodig ervoor te zorgen dat iedereen ze op dezelfde manier uitvoert. Daarom hebben wij tijdens het hele project echt de nadruk gelegd op de ontwikkeling van de mensen, door de werknemers de werknormen aan te leren die wij hebben gecreëerd (een ander fundamenteel element van het Lean systeem) om de variabiliteit in de productie en de dienstverlening te elimineren.
Belangrijk is dat alle teams werden voorzien van de vaardigheden die ze nodig hebben om effectief te werken in alle stations: alle recepten werden geschetst en op schrift gesteld op Job Instruction sheets, samen met foto's en productietijden.
Na afloop van de training was het geweldig om te zien hoe alle medewerkers alle gerechten op dezelfde manier en volgens dezelfde takttijd konden bereiden. Als er op een bepaald moment tijdens de bediening een rij ontstaat bij een van de stations, kan elke medewerker op dezelfde manier als zijn collega's hulp bieden bij het bereiden van het benodigde gerecht. Consistentie is de sleutel.
De toepassing van Lean Thinking in het hotelrestaurant leidde tot een vermindering van de overproductie met 70% ten opzichte van de niveaus van vóór Covid - en dus tot aanzienlijke besparingen. Bovendien merkten we dat klanten na de veranderingen meer verantwoord eten en minder voor een tweede portie gaan dan voorheen, wat resulteerde in een vermindering van 20% van de ingekochte volumes (en van de hoeveelheid te wassen bestek en borden).
Het nieuwe, op pull gebaseerde productiesysteem betekent dat hetzelfde werk nu kan worden uitgevoerd door een personeelsbestand dat 5% kleiner is dan vorig jaar, bij dezelfde bezetting. Vanuit het oogpunt van de interne klant merken wij dat er minder mensen in de keuken nodig zijn en dat het werk van het team nu beter gepland, rustiger en minder veeleisend is. En wat nog belangrijker is, we zijn blij dat de teamleden voortdurend suggesties doen over welke veranderingen er nog moeten komen om het werk in de verschillende zones te vergemakkelijken.
De veranderingen die we in de lay-out hebben aangebracht, waarbij keuken en buffet zijn samengevoegd, hebben de bewegingen van koks met maar liefst 95% verminderd - dergelijke bewegingen creëerden geen waarde voor de klant en de tijd die nu beschikbaar is, wordt gebruikt om de productie en de service te allen tijde in optimale omstandigheden te houden. Ook obers bewegen zich veel minder dan voorheen, waardoor zij meer tijd hebben voor de gasten.
De wachttijden voor klanten bij de geassisteerde buffetstations zijn met 10% gedaald ten opzichte van de situatie vóór Covid. In alle processen is een takttijd vastgesteld, gebaseerd op de werkelijke vraag van de klant, die elke dag wordt aangepast door voortdurende observatie bij elk station. Het is de flexibiliteit van Lean Thinking! Het is belangrijk om te onthouden dat klanten niet langer door de eetzaal hoeven te dwalen om te zien wat er wordt aangeboden, omdat ze nu kunnen rekenen op de begeleiding van het team.
In totaal brengen klanten ongeveer 15% minder tijd door in het restaurant. Het efficiënter serveren van het eten betekent dat gasten minder vaak naar het buffet hoeven te lopen dan voorheen, waardoor hun totale verblijf in het restaurant korter wordt. Een snellere tafelomloop is natuurlijk geweldig voor de zaken, maar ook voor de gasten: sneller schoonmaken, ontsmetten en de tafel klaarmaken voor het volgende feest betekent dat de gasten nu minder lang (15%) hoeven te wachten om plaats te nemen.
Het is geen verrassing dat de klanttevredenheid aanzienlijk is toegenomen. In de meeste commentaren vermelden de gasten hoe veilig zij zich voelen als zij zien hoe het restaurant veiligheidsmaatregelen neemt en hoe het eten voor hun ogen wordt bereid.
De gezondheidsvoorschriften die naar aanleiding van de pandemie van het coronavirus zijn ingevoerd, hebben voor veel beroering gezorgd in de restaurantsector. Duizenden euro's zijn geïnvesteerd in de aankoop van plastic schotten en andere beschermende voorwerpen, in de aanpassing van de inrichting en, in veel gevallen, in de aanwerving van meer personeel om een betere service te garanderen. Wat echter maar weinig organisaties hebben gedaan, is de algemene manier van werken ter discussie stellen. Deze casestudy toont aan dat Lean Thinking kan worden ingezet om een anders tragische situatie optimaal te benutten om nieuwe processen in te voeren die de veiligheid waarborgen en tegelijkertijd de gastervaring verbeteren en de exploitatiekosten verlagen. Dit is niet het moment om kwaliteit op te offeren of klanten minder waarde te bieden: voortdurende verbetering moet altijd ons ware noorden zijn, zelfs in tijden van crisis.
