Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Wat is er nodig om een Lean transformatie van binnenuit te ondersteunen? Een reflectie op de rol van het Lean team in de turnaround van de Braziliaanse verzekeringsmaatschappij SulAmérica.
Het besluit om bij SulAmérica met Lean denken en werken te beginnen was een beslissing van bovenaf. Het was onderdeel van de strategie van het bedrijf om met onze producten en diensten meer waarde te creëren voor klanten en ook om één enkel proces voor alle bedrijfsonderdelen in te stellen. De uitdaging voor SulAmérica was het creëren van meer synergie binnen de afdelingen.
Om onze reis te beginnen, rekenden we op de steun van het Lean Institute Brasil, wiens begeleiding ons hielp de Lean theorie in het bedrijf te verspreiden en onze werknemers praktische training aan te bieden.
Onze Lean inspanningen begonnen in het automotive segment, deels omdat we veel mogelijkheden zagen om onze administratieve uitgaven, die 14% van alle uitgaven vertegenwoordigden, te verminderen. De eerste stap in het project bestond uit de waardestroom van de autoprocessen in kaart te brengen en ons te concentreren op drie activiteiten in het bijzonder - de uitgifte van polissen, claims en het uitbetalen van reparatiewerkplaatsen. Het betalingsproject was kleiner van opzet, maar we dachten dat het ons in staat zou stellen snel resultaten te boeken om gemakkelijker de rol te evalueren die Lean in het bedrijf zou kunnen spelen, wat werd bevestigd door het feit dat we de A3-doelstellingen slechts drie maanden na de start ervan overtroffen.
Het tweede en meer uitdagende project betrof het herontwerpen van het schadeafhandelingsproces in onze automotive centra in 35 verschillende vestigingen in het hele land, wat de focus werd van SulAmérica's meest succesvolle A3. Het duurde zes maanden voordat de mensen akkoord gingen met de veranderingen, maar uiteindelijk hebben we twee vestigingen aangewezen waar we een proefproject konden uitvoeren. Drie maanden later waren de resultaten van ons experiment bekend, en iedereen vroeg al snel om over te stappen op het nieuwe model. Dat was onze beste business case voor Lean Thinking.
In die tijd lag onze focus op het betrekken van multifunctionele teams bij het uitvoeren van VSM en het schrijven van A3's voor elk proces dat we probeerden te verbeteren. Als Lean team was onze aanpak zeer praktijkgericht: we waren betrokken bij elk project dat werd opgestart, van de planning tot de rapportagefasen. Om de waarde van het gebruik van de Lean methodologie te bewijzen, werden alle resultaten maandelijks gerapporteerd aan de COO en driemaandelijks aan de raad van bestuur van het bedrijf.
Als onderdeel van de herziening van ons eigen proces (waarbij we zelf een value stream map gebruikten), creëerden we een gestandaardiseerd werk om leiders en sponsors aan te moedigen meer eigenaarschap te nemen voor de verbeteringen en de resultaten die ze bereikten. De leider werd verantwoordelijk voor het verkrijgen van de A3-resultaten en het maandelijks rapporteren aan de sponsor en het Lean team. We creëerden ook een duidelijk vergaderschema en legden ieders rollen en verantwoordelijkheden beter vast. Alles werd gepresenteerd, besproken en overeengekomen met de leider en sponsor voordat een A3 project werd gestart. Deze eenvoudige maatregelen hadden een enorme impact. Het Lean team stopte met eenvoudig projectmanagement en begon echte leermogelijkheden te genereren voor het personeel van SulAmérica. Tegelijkertijd veranderden we het systeem voor de beoordeling van A3's: voorheen werden deze pas aan het eind van de verbeteringscyclus aan de sponsors getoond, zonder dat zij de kans kregen de informatie te verwerken en met de A3-eigenaar te bespreken. Wij creëerden een nieuwe norm waarbij de leider werd gevraagd de linkerkant van de A3 aan de sponsor te tonen alvorens met het werk aan de rechterkant te beginnen, wat leidde tot een betere verwachtingsvorming en een betere communicatie tussen de belangrijkste mensen (frontline en management), zonder dat wij de rol van verbindingspersoon hoefden te spelen. Hierdoor kwam veel van onze tijd vrij, zodat we ons op meer verbeteringen konden richten.
Drie jaar na deze reis hebben we in onze automotive afdeling een modellijn gecreëerd. Om de mensen die in de modellijn werken les te geven, werden in de loop van acht maanden veel theoretische concepten geïmplementeerd. We hebben veel gewerkt, maar niet iedereen geloofde meteen in de Lean ideeën (alles was toen van tevoren gepland, met grote partijen theorie in plaats van de juiste kennis op het juiste moment aan de juiste mensen aan te bieden). Toch was het voor ons in het Lean kantoor belangrijk om dat proces te doorlopen, omdat het ons hielp het potentieel van Lean voor onze organisatie te zien en uit te zoeken welke veranderingen we op welke gebieden moesten doorvoeren, op basis van de behoeften die mensen kenbaar maakten. Uiteindelijk werden de instrumenten die we introduceerden nuttiger en begonnen de mensen ze te omarmen, wat onze vooruitgang enorm versnelde.
Dit jaar zijn we begonnen met een tweede modellijn in onze afdeling gezondheidszorg, maar we gebruiken een minder gescripte aanpak die wordt gevoed door de werkelijke behoeften van de teams. Wij hebben de vijf leidende beginselen opgenomen die in een recente whitepaper van het Lean Global Network's Lean Healthcare Initiative worden genoemd als de sleutel tot het versnellen van een Lean transformatie. Wij hopen dat deze nieuwe benadering van de modellijn ons zal helpen de verandering in de gezondheidsafdelingen te versnellen en te bestendigen. Tot dusver hebben die afdelingen slechts enkele van de Lean concepten ingevoerd (voornamelijk A3's of Dagelijks Management).
In de loop der jaren gingen onze discussies binnen de Lean- en managementteams steeds meer over het idee om bij SulAmérica een Lean Management Systeem op te zetten. We wisten niet precies wat dat inhield, totdat we op onze eerste Lean Day een presentatie van Dr. Carlos Frederico Pinto van het Instituto de Oncologia do Vale hoorden. Het was een eye-opener en het overtuigde onze COO om het licht op groen te zetten. Cruciaal was dat hij op dat moment besloot om de afdeling Human Resources erbij te betrekken (hij begreep dat dit te maken had met de bedrijfscultuur, in plaats van met een proces op een bepaald gebied) om de verspreiding van deze en andere Lean praktijken in SulAmérica te vergemakkelijken. Het werkte, en Lean wordt nu verspreid in verschillende gebieden van het bedrijf. In het bijzonder betekende dit dat het Lean Transformation Framework aan het managementteam werd aangeleerd en dat A3 naar alle anderen werd gebracht.
Het grootste probleem dat we nu ondervinden is dat sommige gebieden slechts één of twee Lean tools op een losstaande manier gebruiken. A3-denken en dagelijks management worden bijvoorbeeld op veel gebieden gebruikt, maar afhankelijk van waar je komt, hebben teams de neiging om een van beide te gebruiken. Wanneer zij beide gebruiken, zijn deze tools niet noodzakelijk met elkaar verbonden. Het was echt onze schuld: toen we het project voor betalingen van reparatiewerkplaatsen begonnen, werd dagelijks management gebruikt om de capaciteit te verbeteren in plaats van als een systeem om problemen op te lossen. De yokoten die we daarna deden, "verkochten" uiteindelijk diezelfde aanpak in het hele bedrijf. Daarom proberen wij nu een ommezwaai te maken en het dagelijks beheer beter te verbinden met het oplossen van problemen. Elders is ons succes met A3 (deels toegeschreven aan het feit dat we onze A3-cursus konden gamificeren) een probleem geworden, omdat iedereen het wil doen, maar soms niet begrijpt dat er meer achter Lean Thinking zit dan A3's alleen.
Hoshin kanri, waar veel mensen bij SulAmérica momenteel bij betrokken zijn, heeft een ongelooflijk positief effect gehad op ons werk. Sinds we het hebben ingevoerd, zien we dat mensen uit verschillende gebieden dezelfde problemen bespreken en beginnen samen te werken om ze op te lossen. Hoewel velen van hen, frustrerend genoeg, hoshin nog steeds niet associëren met onze Lean reis, heeft het daar ongetwijfeld een enorme bijdrage aan geleverd. Hoshin vertegenwoordigt de link tussen de vele projecten die we op en neer hebben gelanceerd en onze visie en gemeenschappelijke doelstellingen. Het stelt ons in staat de verschillende stukken van onze reis samen te brengen en iedereen in dezelfde richting te laten bewegen.
Ten eerste is een van de belangrijkste dingen die we tijdens onze reis hebben geleerd, dat Lean aantrekkelijk en zelfs leuk maken essentieel is voor het succes ervan. We hebben dit bijvoorbeeld ervaren met A3 Thinking: het kost tijd om de kunst van A3 onder de knie te krijgen, maar we hebben gemerkt dat de introductie van onze wedstrijd en de transformatie van probleemoplossing in een spel mensen enthousiast maakte en uiteindelijk de kwaliteit van de A3's die ze voorbereiden verbeterde.
Ten tweede hebben we geleerd hoe belangrijk het is om kennis te delen (yokoten), vooral op de gemba. Door de mensen van SulAmérica tijdens de training praktijkvoorbeelden op de gemba te laten zien, konden ze een verband leggen tussen wat ze zagen en de problemen die ze op hun eigen werkplek ondervonden.
Ten derde hebben we al vroeg geleerd dat een Lean transformatie een zaak is van de mensen zelf en van henzelf. Het doel van ons lean team is om van mensen zelfstandige verbeteraars en probleemoplossers te maken. In het autosegment hebben we dat bereikt, maar in andere afdelingen hebben we nog veel werk te doen.
Toen we begonnen met de verspreiding van Lean Thinking in het hele bedrijf, werd de duurzaamheid ervan een punt van zorg. Om dit aan te pakken, hebben we onlangs met de hulp van het Lean Institute Brasil een nieuw evaluatie-instrument geïntroduceerd op basis van het Lean Transformation Framework voor die afdelingen die diepgaander experimenteren. We hebben gemerkt dat het bijzonder nuttig is om te begrijpen welke volgende stap we in elk van die gebieden moeten zetten. Nog belangrijker is dat we de area managers bij die gesprekken hebben betrokken, in de hoop dat ze worden gesaneerd en de leiding krijgen. In de toekomst kan dit instrument de laatste stap zijn voordat we de fakkel doorgeven aan onze managers, om ervoor te zorgen dat zij dezelfde visie delen en verder kunnen gaan waar wij zijn gebleven.
