Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Bestaat er zoiets als een ‘lerende organisatie? Kan een organisatie überhaupt wel leren? En hoe bouw je dan een lerende organisatie? Of is een organisatie een abstract concept en kunnen alleen mensen leren?
De term ‘lerende organisatie’ is geïntroduceerd door Peter Senge in zijn boek The Fifth Discipline (1990). Het is een inspirerend boek, maar zeg eerlijk: weet je na het lezen nu wat je concreet moet doen om jouw organisatie tot een lerende organisatie te maken? Natuurlijk hebben we inspiratie nodig, maar we hebben méér nodig. We hebben concretere handvatten nodig. Goed nieuws: die zijn er. Blijf lezen, want ik ga de volgende zaken uitleggen en laten zien:
Het filmpje hierna toont een leuk en beroemd voorbeeld uit de studie naar complexe systemen. Het is een computersimulatie van een mierenkolonie die op zoek is naar voedsel. Het gedrag van elke individuele mier is supereenvoudig: ze lopen willekeurig rond, zonder doel. Als ze voedsel tegenkomen, nemen ze er een stukje van mee terug naar het nest en laten onderweg een geurspoor achter voor andere mieren. Andere mieren die willekeurig rondlopen en toevallig dit geurspoor tegenkomen, volgen het spoor. Je ziet de mierenhoop in het midden en drie voedselbronnen op verschillende afstanden. We zien hoe de kolonie eerst de dichtstbijzijnde voedselbron binnenhaalt, dan de middelste, en ten slotte de verst weg gelegen voedselbron.
Het gedrag van de individuele mieren is extreem simpel en geen enkele mier overziet de situatie of zelfs maar het probleem. Laat staan dat iemand een plan heeft, of een analyse. Maar de kolonie als geheel is in staat om het meetkundige probleem op te lossen welke voedselbron het dichtstbij is, ook al weet geen enkele individuele mier iets van wiskunde! Daarnaast bezit de kolonie doelgerichtheid: zodra er voedsel is gevonden, gaan steeds meer mieren ernaartoe. Uit de combinatie van het eenvoudige gedrag van de afzonderlijke individuen ontstaat intelligent gedrag op het (hogere) niveau van de kolonie. Dit heet ook wel emergentie. Emergentie is niet zo uitzonderlijk als het misschien lijkt. Een file op de snelweg is zo’n emergent fenomeen: hij is in geen enkele van de individuele auto’s terug te vinden, het is een eigenschap van (het gedrag van) een groep auto’s. Maar er is ook weer niet altijd sprake van emergentie. De groepspaniek naar aanleiding van de Damschreeuwer bestond bijvoorbeeld weer wél uit heel veel individuele paniek. Bij sommige fenomenen is er sprake van emergentie, en bij andere niet.
In Lean zien we ook emergentie optreden. Niet in de karikatuur die er vaak van gemaakt wordt, in die workshops en grote programma’s die consultants graag adviseren en verkopen, maar in het échte Lean – het Lean dat werkt, het Lean dat Toyota heeft ontwikkeld en dat Womack en Jones hebben ontdekt.
Ruim twintig jaar geleden al heeft Steven Spear in zijn PhD-dissertatie voor de Harvard Business School een paar eenvoudige gedragsregels of patronen uit Toyota’s routines gedestilleerd die leiden tot een lerende organisatie. Individueel volgt iedereen eenvoudige regels, maar de organisatie als geheel leert alsof er doping is gebruikt! De regels hebben een aantal belangrijke kenmerken. Ik licht er hier drie uit:
Een systeem is iets wat uit onderdelen bestaat die elkaar beïnvloeden. Voorbeelden van systemen zijn atomen, het heelal, lichaamscellen, steden, maar ook de organisatie waar jij werkt.
Als we een organisatie willen verbeteren, is het niet genoeg wanneer we alleen Post-Its® plakken bij afzonderlijke processtappen. De systeemtheorie leert ons namelijk dat systemen méér zijn dan alleen hun onderdelen (ook wel bekend als “het geheel is meer dan de som der delen”). Vroeger verbijsterde mij dat: hoe kan 1 + 1 meer zijn dan 2? Dat is natuurlijk helemaal niet zo, omdat 1 + 1 geen systeem is. Een systeem is namelijk iets anders: naast alle onderdelen in elk systeem zijn die onderdelen ook op de een of andere manier met elkaar verbonden. 1 + 1 is geen systeem, omdat die enen verder geen relatie met elkaar hebben. Maar bijvoorbeeld een familie is wel degelijk meer dan alleen een verzameling individuen, terwijl ‘alle mensen wiens voornaam als tweede letter A is’ niets meer is dan een losse verzameling mensen zonder enige beïnvloeding. Net zo is een mierenkolonie meer dan heel veel mieren, jij bent meer dan zomaar wat lichaamscellen, en een organisatie is meer dan een verzameling losse teams of processtappen.
Méér processtappen op een langer stuk bruin papier tekenen maakt nog geen systeemdenken! Want die onderdelen hebben relaties met elkaar: ze leveren producten, diensten, documenten enz. aan elkaar. We moeten dus niet alleen afzonderlijke teams en processtappen optimaliseren, maar óók de verbindingen tussen de teams/processen ontwerpen, managen en verbeteren. Een service-level agreement (SLA) doet dat nadrukkelijk niet – die specificeert een beoogde uitkomst (het service level), maar niet hoe de verbinding precies moet werken. De regels voor een lerende organisatie doen dat wel: ze beschrijven hoe activiteiten, verbindingen en paden waarover klantwaarde flowt (denk ‘traceability’!) moeten worden ontworpen, gerund, en verbeterd.
We zijn gewend om probleemoplossing te zien als een verbetertechniek, als een overgang tussen twee relatief stabiele, statische periodes – een overgang tussen de oude, problematische manier en de nieuwe, verbeterde manier:
Voor de goede orde: daar is niets mis mee, het is een prima manier om te verbeteren.
Maar de regels zetten probleemoplossing volkomen anders in. Een steeds terugkerend toverwoord in de regels is ‘zelfdiagnostisch’. Alle processen (teams), verbindingen en flow-paden moeten ‘zelfdiagnostisch’ zijn. Daarmee wordt letterlijk alles wat we doen doordrenkt van jidoka en wordt alles wat we doen een experiment. Takt, standardized work, continuous flow, supermarkten en heijunka-nivelleringsschema’s zijn eigenlijk helemaal geen verbeteringen maar probleemverklikkers, alarmbellen, vormen van jidoka, een continu lopend experiment. En elke gemiste takt, elk overschreden voorraadniveau, elk niet-gerealiseerd nivelleringsschema, kortom elk mislukt experiment, elke weerlegde hypothese leidt tot leren. Het sleutelwoord hier is ‘elk’: door ‘werk’ niet als een stabiele periode tot aan het volgende verbeterproject te zien, maar als een letterlijk continue aaneenschakeling van experimenten, wordt elke verstoring onmiddellijk opgemerkt en verholpen.
Niet elk systeem heeft dit zelfcorrigerend vermogen – de neiging om veerkrachtig te zijn ten aanzien van verstoringen. Maar bij systemen die dat wél hebben, noemt de systeemtheorie dat ook homeostase. In Lean krijgt dit vorm als alomtegenwoordige jidoka inclusief probleemoplossing – maar dan wel overal en altijd in al het werk, niet in projecten.
Homeostase voorkomt dat we afglijden, maar zorgt nog niet voor vooruitgang. Daarvoor zorgt nog een ander element in de regels. Ze schrijven voor dat alles (activiteiten, verbindingen en flow-paden) verbeterd moet worden. Dat proberen wij natuurlijk allemaal en lijkt dus weinig bijzonder. Alleen geven de regels óók een heldere definitie van ‘verbeteren’ door te specificeren in welke richting we moeten verbeteren. Daarmee benoemen ze wat wél een verbetering is (in de juiste richting) en wat niet. Je kunt ook zeggen: ze vertellen welke veranderingen moeten worden vastgehouden als verbeteringen doordat ze specificeren wat het uiteindelijke doel, ‘perfectie’, betekent voor elke activiteit:
Dit ideaal bereiken we nooit. Maar we hebben het wel nodig om in een duidelijke richting te verbeteren (hoeveel tegenstrijdige projecten zijn er wel niet in jouw organisatie?) Zulke stapsgewijze aanpassing naar een ultiem doel van een systeem heet binnen de systeemtheorie ook wel adaptatie. In Lean krijgt dit vorm als kaizen – maar dan wel het échte kaizen, niet die brainstorms, workshops en ideeënbussen die ‘kaizen’ worden genoemd.
Hoe luiden die regels dan? Je houdt het inmiddels natuurlijk niet meer van de spanning 🙂 maar ik ga je teleurstellen. Ze zijn wat academisch, formeel en abstract geformuleerd. Veel termen worden in een héél specifieke, technische betekenis gebruikt en hebben daarom uitleg en toelichting nodig. Dan raak ik alle lezers kwijt 🙂 en deze column is nu al veel te lang! Ze zijn trouwens niet geheim hoor, ze zijn al decennia openbaar en makkelijk online te vinden. Het is alleen onmogelijk om ‘zomaar even’ te snappen. Dus ik ga hier niet op de details in. Maar wanneer een organisatie het voor elkaar krijgt om de regels in de dagelijkse routine te krijgen bij teamleiders en middenmanagers, dan ontstaat emergent leren. De organisatie als geheel gaat leren om doorlopend véél effectiever te worden, al onze zielige kleine afdelings-mierenperspectiefjes overstijgend.
Er wordt al heel lang gesproken over lerende organisaties (en trouwens ook over systeemdenken). Iedereen wil een lerende organisatie zijn, maar het blijft altijd onduidelijk wat we er nou eigenlijk precies mee bedoelen. Onder het mom van ‘lerende organisatie’ maken we wat opleidingsbudget vrij en kopen we prachtige scaled agile frameworks, en cultuurprogramma’s, en big data, en apps, en analytics, en ‘slimme technologie’, en machine learning, en andere beloftes van een nét iets te zelfverzekerde consultant.
Als het te mooi lijkt om waar te zijn, dan is het dat ook. De speeltjes die ik noem zijn niet per se evil, maar je krijgt geen lerende organisatie door wat geld uit te geven. De krankzinnige, decennialang aanhoudende groei en verbetering van Toyota vinden hun oorsprong in eenvoudige gedragspatronen voor individuen: de regels. Ze hebben ertoe geleid dat Toyota de eerste en nog steeds de beste lerende organisatie is geworden. “Toyota heeft geleerd om te leren”, zoals John Shook zei in Managing to Learn. Het interesseert me geen zier of Toyota’s wel of niet de beste auto’s zijn. Auto’s interesseren mij totáál niet. Gaap. Toyota is de organisatie die het beste leert dankzij emergentie uit eenvoudig gedrag, en die daarmee zijn medewerkers een leven lang inspirerend, betekenisvol werk biedt.
"Lean, het échte Lean, is de enig werkende operationalisatie van de lerende organisatie.
Lean is geen procesgeneuzel voor stafmedewerkers of feel‑good-Post‑It®‑workshop-consultants. Het is een ongekend geniale manier om emergent organisatieleren te creëren uit eenvoudig gedrag van individuen, via homeostase (onmiddellijk, niet-projectmatig zelfcorrigerend vermogen) en adaptatie (het eigenlijke niet-workshop-kaizen naar perfectie).
Maar dan is er wel werk aan de winkel. Er is meer nodig dan obligate dagstarts, een kilometer bruin papier en 37 workshops-faciliterende belts. Ook deze column is niet genoeg; de regels zijn nog te abstract om ‘zomaar’ te implementeren (want hoe weet je of je ze correct hebt geïmplementeerd?) en natuurlijk is dit maar een samenvatting. Maar we hebben alle puzzelstukjes. We weten hoe je systeemdenken en homeostase en adaptatie in praktijk kunt brengen en het is doodzonde en sneu dat we zo wanhopig onszelf proberen te overtuigen dat we het echt al doen, “heus, écht”. We doen ons best wel, dat staat niet ter discussie, maar wat we doen is niet automatisch Lean door onze oprechte bedoelingen of doordat ons best doen en we het resultaat daarvan als ‘Lean’ betitelen. Als er iets de moeite waard is om je organisatie cadeau te doen, dan is het wel om deze regels in praktijk te leren brengen.
Word een mierenkolonie. En organiseer het gedrag in jouw organisatie om jullie dichtstbijzijnde voedselhoop te vinden. Ik help je graag!
