Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Het zijn interessante tijden voor IKEA. Het bedrijf transformeert van een cash-and-carry naar een omnichannel retailer. Onze marges voor online kanalen (waar we meer concurrentie hebben) zijn uiteraard lager dan wanneer klanten artikelen komen afhalen in een van onze woonwarenhuizen. Om verder te gaan dan het verlagen van de operationele kosten en een positieve impact te hebben onderaan de streep, begrijpen we dat het van cruciaal belang is om onze inspanningen te verdubbelen om efficiënter te worden en de faalkosten aan te pakken die gepaard gaan met de diensten die we leveren.
Ik ben onlangs in een nieuwe functie begonnen, als Group Business Navigator, maar mijn vorige functie als operations manager in de winkel in Haarlem heeft me onschatbare ervaring opgeleverd in het aanpakken van enkele faalkostenproblemen die we in de hele groep zien. Ik denk dat de lessen die mijn team in Haarlem en ik hebben geleerd, IKEA kunnen helpen om een slankere koers te varen naar de toekomst.
Zoals velen van jullie de afgelopen twee jaar ongetwijfeld hebben ervaren, heeft de Covid-19 pandemie ons de ogen geopend voor enkele van de grootste problemen in onze processen. Toen de pandemie voor het eerst toesloeg, sloten alle IKEA woonwarenhuizen in Nederland. Plotseling konden we alleen nog geld verdienen met click & collect: binnen een week gingen we van 30 click & collect-bestellingen per week naar zo'n 1.000 per dag. We moesten snel manieren vinden voor proces reorganisatie. In wezen probeerden we Lean te denken zonder het te weten!
De kans om Lean te introduceren kwam na een Lean Black Belt training georganiseerd door Lean Management Instituut die ik bijwoonde in het najaar van 2020. De A3 verbetering waar ik aan werkte (een vereiste voor het succesvol afronden van de cursus) richtte zich op keukeninstallatie, een dienst die IKEA aanbiedt en die ons veel geld kostte. We hadden veel fouten in keuken bestellingen, een gebrek aan communicatie tussen leveranciers en het woonwarenhuis, en onvoldoende capaciteit om installaties te boeken. We moesten vaak drie tot vier keer naar het huis van een klant voordat we klaar waren met het plaatsen van een keuken!
Samen met andere medewerkers in de winkel zijn we erin geslaagd onze doorlooptijd voor de installatie met 2-3 weken te verkorten -mede dankzij een signaleringssysteem dat met het hoofdkantoor was verbonden om ervoor te zorgen dat er meer capaciteit beschikbaar werd gesteld wanneer dat nodig was - en de fouten in keukenbestellingen met 30% te verminderen. (Omdat er nu minder aftersales nodig is, konden we ongeveer 15.000 euro besparen). De standaardisering die we doorvoerden, gold voor alle keukenbestellingen, niet alleen die met installatie, wat betekent dat we het klanttraject voor al onze keuken klanten hebben verbeterd (we ontvangen ongeveer 5.000 keukenbestellingen per jaar).
Het Lean traject van de winkel in Haarlem begon daar. Met behulp van A3 Lean Thinking begonnen we steeds meer problemen aan te pakken, van het terugdringen van het ziekteverzuim (dat hebben we met 1,55% teruggedrongen, door onze reactie te standaardiseren en onze leiders beter in staat te stellen om te gaan met mensen die zich ziekmelden om te proberen te begrijpen hoe we hen konden helpen, in plaats van hen simpelweg te vragen wanneer ze weer aan het werk zouden zijn) tot het veranderen van de manier waarop we werken met dienstverleners.
Ik zal u een ander voorbeeld geven. Een van onze leiders werkte aan het verminderen van verlies en schade op onze transportorders. Daartoe werkte ze nauw samen met de dienstverlener, nodigde ze hun kwaliteitsmanager uit voor een bezoek aan onze gemba en ging ze zelfs mee met chauffeurs op een van hun bezorgroutes. Uiteindelijk slaagde ze erin het verlies en de beschadiging te verminderen van 4,26% tot 2,31%: dat betekent dat het aantal klanten dat elke week een pakket verliest van 47 naar 14 is gegaan! Voor IKEA betekent dat 1.700 klanten per jaar, en ongeveer €90.000 aan faalkosten.
Later begonnen we te werken aan ons businessplan voor het volgende boekjaar en integreerden we continu verbeteren erin met het oplossen van enkele belangrijke problemen. Dat was een scharniermoment voor onze Lean reis. Het plan bevatte een heel hoofdstuk over winstgevendheid op lange termijn, met de nadruk op het creëren van een klantgerichte cultuur en het aanpakken van de oorzaak van problemen door ervoor te zorgen dat de diensten die wij verkopen(transport, installatie, enz.) meteen op het juiste moment werden geleverd. De belangrijkste onderwerpen waar we ons op concentreerden waren de interactie met medewerkers, het winkelgemak, de IKEA voedselervaring, wachttijden en faalkosten.
Toen zijn we leiders een methodologie en de tools gaan aanreiken om hun probleemoplossend vermogen te vergroten. Een groep teamleiders nam deel aan de Lean Green Belt opleiding van het Lean Management Instituut en als onderdeel daarvan werd ieder van hen gevraagd om een proces te verbeteren dat samenhangt met een lage score in klanttevredenheid en hoge faalkosten. Samen met de training zorgden we voor coaching op de werkvloer. Na verloop van tijd begonnen mensen elkaar uit te dagen om verbeteringen door te voeren en problemen diepgaand te begrijpen. Dit is misschien wel het grootste leerpunt uit mijn tijd bij Haarlem:
"Het is makkelijk om geld naar een probleem te gooien, maar het is veel moeilijker om het eerst grondig te bekijken voordat je naar oplossingen springt."
IKEA wordt vaak gezien als een behoorlijk slank bedrijf om mee te beginnen. Op het gebied van inkoop en productie is Lean inderdaad al heel gangbaar. Lean in de retail branche of detailhandel is echter nog grotendeels onbekend terrein. Ik zie daar dus veel kansen. Een van onze kernwaarden bij IKEA is Renew and Improve. Dat sluit naadloos aan bij Lean Thinking! Bovendien hebben we een onderliggende cultuur waarin senior leiders op de werkvloer verschijnen om met mensen te praten en de mechanica van het werk te begrijpen.
Nu ik in een nieuwe rol zit en de taak heb om de prestatiekloof in de hele groep te dichten door middel van verbetering, heb ik een unieke kans om onze aanpak van "vernieuwen en verbeteren" te bedenken.
We hebben een paar dingen geïdentificeerd die we willen doen: een paar casestudies verzamelen om aan te tonen dat Lean succesvol is (we zouden daarvoor de casestudies van het Haarlemse woonwarenhuis kunnengebruiken), maar ook onderzoeken hoe we kennis effectief kunnen vastleggen en toepassen in onze 430 IKEA woonwarenhuizen. Op dit moment clusteren we woonwarenhuizen op basis van hun kenmerken en kijken we welk woonwarenhuis het beste presteert op een bepaalde KPI om vervolgens hun werkwijze elders in het cluster na te bootsen. Dat werkt vaak niet omdat de omstandigheden in elk woonwarenhuis uniek zijn. Bovendien geeft onze IKEA cultuur mensen de ruimte om het heft in eigen handen te nemen - wat geweldig is - maar dat leidt wel tot veel variatie in hoe we het werk aanpakken. We zullen de nadruk moeten leggen op standaardisatie als we willen verbeteren, en dat is een hele uitdaging voor ons.
We beginnen in verschillende landen, van Polen tot Korea en de VS, een groeiende belangstelling voor Lean te zien. Naarmate het aantal experimenten in de hele onderneming toeneemt, zullen we hopelijk de puntjes op de i kunnen zetten en onze algemene aanpak Leaner kunnen maken.
"Ik ben vastbesloten om mensen te leren vissen in plaats van hen de vis te geven.
Dit zal de ontwikkeling van verbetercapaciteit over de hele linie met zich meebrengen. Voor mij was het een openbaring om te zien hoeveel doeltreffender we problemen kunnen oplossen als we de wetenschappelijke methode volgen en die kennis vervolgens gebruiken om een norm op te stellen. Het potentieel van deze aanpak kan voor onze organisatie enorm zijn.
