Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Als onderdeel van de recente reorganisatie in het Erasmus Medisch Centrum, werden vier chirurgische specialismen (plastische, orthopedische, dermatologie en traumatologie) geïntegreerd in één verpleegafdeling. Hoewel onze verpleegkundigen nu de mogelijkheid hebben om zich in vier verschillende disciplines te specialiseren, brengt dit ook veel werk met zich mee om nieuwe vaardigheden te leren. In combinatie met ons hoge personeelsverloop - we moesten onlangs binnen drie tot vier maanden 18 nieuweverpleegkundigen inwerken, die bijna de helft van onze 40 personeelsleden uitmaken - creëerde dit de perfecte aanleiding.
De noodzaak om nieuw aangeworven mensen snel in te werken en verpleegkundigen te helpen nieuwe vaardigheden te leren zodat ze gemakkelijk over de vier specialismen heen kunnen werken, leidde ertoe dat we nieuwe manieren voor het opleiden van personeel gingen onderzoeken. Een van de Lean technieken, Training Within Industry (TWI), bleek de oplossing voor onze problemen.
We begonnen met TWI in de orthopedie. Onze eerste stap was om de dikke handleiding die nieuwe mensen traditioneel kregen voor hun onboarding op te splitsen in kleinere delen die lichter verteerbaar zijn.
Terwijl ik de werkinstructies voor elke procedure schreef, werd het me snel duidelijk dat wat TWI onderscheidt van andere trainingsbenaderingen het "waarom" gedeelte is. Mensen uitleggen waarom ze een bepaalde stap in een proces moeten uitvoeren is wat uiteindelijk het verschil maakt en hen helpt om de standaard te onthouden.
Nu er regelmatig nieuwe mensen bij ons komen werken, is standaardisatie van werk voor ons van het grootste belang geworden. Niet alleen omdat het ervoor zorgt dat iedereen op dezelfde manier werkt, maar ook omdat het ons toelaat om de vooruitgang van elke verpleegkundige gemakkelijk te volgen. Dankzij een vaardighedenmatrix kunnen we het vaardigheidsniveau van iedereen beoordelen en de gaten opvullen waar nodig. Deze tool helpt ons om iedereen geleidelijk op hetzelfde vaardigheidsniveau te brengen. (Voor de organisatie betekent TWI dat we duidelijke operationele doelen hebben kunnen stellen die specifiek gericht zijn op de ontwikkeling van mensen, terwijl we van oudsher alleen kwalitatieve doelen stelden).
Als een verpleegkundige bijvoorbeeld bepaalde vaardigheden mist in een van de vier disciplines die we bestrijken, vertelt TWI ons onmiddellijk wat die vaardigheden zijn en stelt het ons in staat een ontwikkelingsplan op te stellen dat is afgestemd op de behoeften van die persoon. In die zin geeft het iedereen een pad voor zelfontplooiing, met zelfevaluatie en één-op-één coaching om ervoor te zorgen dat ze op koers liggen. Mensen houden van TWI, niet alleen omdat het hen gedetailleerde informatie geeft over hoe ze het werk moeten uitvoeren, maar ook omdat ze nu een leertraject hebben om te volgen.
We hebben het TWI programma ongeveer 10 maanden gedraaid (met de hulp van het Lean Management Instituut), en de rest van het ziekenhuis toont al belangstelling om het op andere afdelingen te starten. Ik heb het ook aan het management gepresenteerd, en het werd zeer goed ontvangen.
Vanuit een operationeel standpunt kan ik met vertrouwen zeggen dat, naarmate we meer gewend raken aan standaarden, we beter worden in het vinden van problemen. Met A3-denken (een andere benadering waar onze mensen van houden) zijn we dan in staat om die problemen voor eens en altijd op te lossen, waarbij we leren om de onderliggende oorzaken te identificeren, zodat ze later niet meer opduiken.
Een ander duidelijk voordeel van TWI ligt in het werven en behouden van talent. Verpleegkundige zijn is zwaar: het werk zelf is natuurlijk veeleisend, en de initiële opleiding nauwgezet. Traditioneel verlieten veel mensen het programma na één of twee maanden, maar met TWI zien we steeds minder uitvallers. Bij sollicitatiegesprekken horen we zelfs dat mensen juist vanwege onze TWI-opleiding geïnteresseerd zijn om hier te komen werken: het maakt de cursus minder afschrikwekkend, vooral voor professionals die vanuit de ouderenzorg naar het ziekenhuis komen (voor hen is de sprong normaal gesproken groter).
Het lijdt geen twijfel dat TWI een strategische troef is voor ons ziekenhuis, omdat het ons helpt talent te behouden en zelfs nieuwe mensen aan te trekken - wat ongelooflijk belangrijk is voor een organisatie met een hoog personeelsverloop. Toen we begonnen, had ik nooit gedacht dat het zo'n succes zou worden en ik zou niet blijer kunnen zijn om het Lean werken zo succesvol te zien op onze afdeling.
Onze inspanningen met TWI maken natuurlijk deel uit van de bredere Lean transformatie van de organisatie (u kunt er meer over lezen in dit interview met onze directeur Kjeld Aij).
Veel van ons Lean werken is gericht op het leggen van meer en meer nadruk op de waarde voor de patiënt. Op onze afdeling houden we veel patiënten enquêtes, en we hebben de resultaten gebruikt om de volgende stappen in ons traject van continu verbeteren te bepalen. Toen een van onze patiënten het probleem aankaartte dat de verpleegkundigen niet genoeg zichtbaar waren (uit de analyse van het probleem bleek dat ze maar 25 minuten per dag met patiënten doorbrachten), werd dat meteen de focus van een van onze A3's.
Toen ik hier begon te werken, bekeek men problemen altijd vanuit het gezichtspunt van het ziekenhuis - het was erg naar binnen gericht -terwijl we nu kijken naar wat onze patiënten nodig hebben en ons vertellen. We proberen ons perspectief te veranderen en nodigen sinds kort patiënten uit op onze afdeling om hun ervaringen met de zorg die ze krijgen te delen.
Ik denk dat onze grotere nadruk op standaardisatie en klantwaarde voor de patiënt het aantal mogelijkheden tot verbetering zal vergroten. De lessen die we leren van onze patiënten en van onze vroegere fouten geven vorm aan onze normen: de top drie klachten van patiënten hebben bijvoorbeeld geleid tot twee nieuwe taken die we hebben opgenomen in onze werkinstructies.
Wij zien het TWI-programma als meer dan alleen maar training: wij zien het als echt leren-door-doen (en verbeteren).
