Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Op de een of andere manier is het verrassend dat business schools heel weinig les geven over management, en als ze dat al doen, is al het leren klassikaal. In plaats daarvan zouden ze naar de gemba moeten gaan.
De temperaturen lijken wereldwijd te stijgen, maar in Boston is het 's winters nog steeds koud en ik word oud. Dus dacht ik een paar jaar geleden een beetje na over het koude/oude probleem en besloot iets stoutmoedigs te doen: Op korte termijn professor worden in business schools in warme plaatsen in opkomende economieën tijdens de winter in Boston. Het is leuk geweest en ik heb veel geleerd (en ik hoop de studenten ook). Door naar de gemba te gaan in de enorme MBA-industrie, die in de jaren 1880 in Amerika begon en zich nog steeds over de hele wereld verspreidt, heb ik de kans gekregen om de situatie tot op de bodem uit te zoeken, de problemen uit te diepen en zelfs te experimenteren met een paar tegenmaatregelen.
Misschien wel de meest verbazingwekkende bevinding, wanneer men voor het eerst met de gemba in aanraking komt, is dat business schools eigenlijk geen management onderwijzen. In plaats daarvan leren ze functionele vaardigheden, meestal gebaseerd op instrumenten: strategie, financiële analyse, boekhouding, marketing, inkoop, enz.
Zelfs in operations management cursussen, het kleine stukje van de B-school wereld waaraan ik mag deelnemen, wordt eigenlijk operations wiskunde onderwezen: wachtrij theorie, economische order analyse, bottleneck analyse, variatie reductie (met behulp van instrumenten uit W. Edwards Deming's kit op weg naar six sigma). En merk op dat "operaties" beperkt zijn tot transactionele activiteiten - productie in de fabriek, schadeafhandeling in een verzekeringsmaatschappij, de patiëntenstroom door een spoedafdeling in een ziekenhuis. In de echte wereld is elke waardecreërende activiteit in elke organisatie een "operatie", en elke activiteit moet worden beheerd met het oog op stabiliteit en verbetering.
Algemeen management wordt soms terloops besproken in cursussen bedrijfsbeleid, waar studenten kunnen leren over het organigram als een kanaal voor autoriteit en de instrumenten van modern management: doelen stellen via belangrijke prestatie-indicatoren (KPI's) als onderdeel van een top-down jaarplan en budget, directe rapporten houden aan hun KPI-beloften, beloningen uitdelen voor goede prestaties en straffen voor slechte, en problemen en verbeteringsactiviteiten delegeren aan personeelsdeskundigen. Maar deze punten worden snel behandeld in een paar colleges zonder mogelijkheden voor studenten om daadwerkelijk te oefenen met management. De veronderstelling in de wereld van de B-School lijkt te zijn dat afgestudeerden een baan zullen vinden in organisaties met complexe, reeds bestaande "managementsystemen" en dat studenten zich snel moeten aanpassen aan de praktijken in hun nieuwe omgeving. Hen trainen in een andere, rigoureuze manier van managen zou zelfs een slechte dienst kunnen zijn die hun carrièreontwikkeling in gevaar brengt!
Het weinige dat business schools onderwijzen over management, onderwijzen ze in klaslokalen: theorie via PowerPoint en praktijk via case-analyse, de innovatie van de Harvard Business School rond de eeuwwisseling.
"Hun idee van naar de gemba gaan is een snelle "studiereis" om hulpmiddelen in actie te zien, gevolgd door een discussie terug in het klaslokaal."
De dynamiek van het casusonderwijs is bijzonder interessant. De student heeft alle beschikbare informatie van de case opgeschreven - er is geen dieper onderzoek op de gemba mogelijk om na te gaan of de gegevens zijn wat Taiichi Ohno wilde: feiten. Accuraat, tijdig en relevant. (Voor mij is het verkrijgen van de feiten om het probleem op te helderen het moeilijkste en meest lonende deel van management - de linkerkant van de A3).
Het doel voor de student is dus om snel het probleem te definiëren en snel de oplossing te vinden, met behulp van de gegevens en instrumenten die in de cursus worden onderwezen, en om zo zelfverzekerd mogelijk over te komen bij het ontwikkelen van een PowerPoint-presentatie om de conclusies te delen. Is het een wonder dat de wereld wordt overspoeld door in B-schoolverband opgeleide managers - degenen die Lean beoefenaars elke dag hoofdpijn bezorgen - die in conferentiezalen ver van de gemba werken om snel het probleem te definiëren en de oplossing voor te schrijven, terwijl ze een absurd niveau van zelfvertrouwen aan de dag leggen? (Zie het recente blogartikel van professor Henry Mintzberg over hoe dit in de praktijk uitpakt als B-School studenten opklimmen tot CEO's en slechter presteren dan CEO's die nooit in de buurt van een managementschool zijn geweest - MBA's als CEO's). Enkele verontrustende bewijzen).
Hier is een gedachte-experiment: Laten we aannemen dat B-scholen niet echt denken dat hun praktijken effectief zijn of de beste manier om goede managers te creëren. Wat kunnen ze dan doen?
De plaats om te beginnen is de vraag wat "management" eigenlijk is. In onze Lean wereld geloven we dat het (1) het bereiken van overeenstemming is over wat belangrijk is voor de organisatie om te bereiken (door hoshin planning waarbij elke werknemer op elk niveau betrokken is), (2) het nemen van initiatieven om belangrijke problemen tegen te gaan of om belangrijke initiatieven te ontplooien (door A3 analyse door lijnmanagers), en (3) het creëren en in stand houden van basisstabiliteit in elke "operatie" (door dagelijks management). En, het belangrijkste, we moeten het erover eens zijn dat management geen theorie is, maar een sociale praktijk die alleen kan worden beheerst door herhaalde cycli van dagelijks management, A3-analyse en hoshin-planning met de hulp van een leraar (of coach of sensei, zo u wilt) die zich bezighoudt met eerstelijnswaardecreateurs en lagere managers.
Dit suggereert dat het hart van elke managementopleiding op de gemba moet liggen, met directe betrokkenheid van de mensen die het eigenlijke waardecreërende werk doen. Dus in plaats van problemen te analyseren en snel naar oplossingen te springen zonder gemba-kennis, moeten B-Scholen op permanente basis gemba vinden voor elke student en elke student meenemen door uitgebreide cycli van hoshin, A3, en dagelijks management. De studenten zouden winnen, de gastorganisaties zouden winnen, en - zo voorspel ik - professoren zouden ook een bevredigender beroep worden.
Om dit te doen zouden B-Scholen langdurige relaties moeten ontwikkelen met die organisaties die gemba-ervaring leveren en in feite hun centra van managementopleiding worden. Dit lijkt een steile heuvel om te beklimmen, maar ik denk niet dat het gek is. Modern management - met zijn functionele instrumenten - werd na de Tweede Wereldoorlog over de hele wereld verspreid door B-Scholen en wordt vandaag voortgezet in nieuwe B-Scholen die worden opgericht in de opkomende economieën waar ik les geef. Wat nu nodig is, is de moed om te experimenteren op een ander pad. Iemand een A3-analyse voor B-Scholen?
(Full disclosure: Professor Peter Ward van het Fisher College of Business in Ohio State is al vele jaren bestuurslid van het Lean Enterprise Institute, wat mij de gelegenheid heeft gegeven om deze kwesties te bespreken en de interessante experimenten van de Fisher School in deze richting te observeren. Voor details over een gemba-gericht MBA-programma in Operationele Uitmuntendheid klik hier).
Managementexpert James P. Womack is de oprichter en senior adviseur van het Lean Enterprise Institute. De intellectuele basis voor het in Cambridge, MA gevestigde instituut wordt beschreven in een reeks boeken en artikelen die Jim zelf en Daniel Jones de afgelopen 25 jaar samen hebben geschreven. In de periode 1975-1991 was hij een fulltime onderzoekswetenschapper bij MIT die een reeks vergelijkende studies van wereldwijde productiepraktijken leidde. Als onderzoeksdirecteur van MIT's International Motor Vehicle Program leidde Jim het onderzoeksteam dat de term "slanke productie" bedacht om het bedrijfssysteem van Toyota te beschrijven. Hij was voorzitter en CEO van LEI van 1997 tot 2010, toen hij werd opgevolgd door John Shook.
