Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Ik kreeg een telefoontje van Ronald Dielwart, de CEO van Dura Vermeer Bouw en Vastgoed, een van de grootste bouwbedrijven in Nederland, die me uitnodigde om enkele problemen te bespreken waar de organisatie mee kampte.
Dura Vermeer was al vier jaar bezig met het toepassen van Lean management, legde Ronald me uit tijdens onze eerste ontmoeting, maar ondanks hun inspanningen bleven de bottom line resultaten uit. Bovendien had het bedrijf het moeilijk in de nasleep van de financiële crisis, met als core business het bouwen van nieuwe huizen en kantoren. "Wat doe ik verkeerd? Waarom werkt Lean niet?" vroeg Ronald me.
Ik organiseerde een workshop voor hem en zijn directieteam om te proberen een strategische A3 te creëren. Ze hadden er twee uur voorgereserveerd. Ik wist heel goed dat het niet genoeg zou zijn, maar ik wist ook dat het belangrijk voor hen was om onderweg te leren. Het duurde niet lang voor ze door hadden dat we iets op het spoor waren, en toen we er na twee uur alleen nog maar in geslaagd waren het achtergrondvakje te vullen, zeiden ze: "Oké, laten we volgende week vrijdag nog eens zes uur boeken!
"In het begin was ik niet overtuigd van Lean. Maar nadat ik René had leren kennen en hij me over de Lean principes had verteld en me een aantal succesvolle cases had laten zien, realiseerde ik me dat Lean eigenlijk een visie op bedrijfsvoering was die voor mij logisch was. Ik wist dat het interessante resultaten zou kunnen opleveren voor Dura Vermeer. Vroeger dacht ik dat als je maar de beste mensen had, je ook de beste resultaten zou krijgen. Ik verwaarloosde de procesmatige kant van de zaak volledig. Wat ik van René heb geleerd - en dat was waarschijnlijk de belangrijkste verandering in mijn manier van denken - is dat je het proces nooit mag verwaarlozen. Met een uitstekend proces op zijn plaats, doet het er niet zo veel toe hoe goed je mensen zijn. De resultaten komen wel. Het hebben van een externe Sensei heeft een aantal voordelen: zoals ik heb geleerd met mijn werk met het Lean Management Instituut, brengen zij nieuwe ideeën, gedachten en inzichten met zich mee."
De eerste versie van de strategische A3 was, zoals dat vaak gaat, vrij recht toe rechtaan. In de loop van de volgende drie weken werden vier versies geproduceerd. In het verleden had Dura Vermeer, in een poging een strategie te formuleren en mensen aan te sporen die te volgen, een plan van 39 pagina's bedacht. Een jaar later waren de resultaten nog niet binnen.
Tijdens een van mijn gesprekken met het management van het bedrijf werd duidelijk dat een van de elementen die de voortgang van de Lean implementatie belemmerden, de strijd was om vast te stellen wat de directie zelf anders kon doen om een grotere impact te hebben. Het 39 pagina's tellende plan was rondgestuurd door de organisatie zonder follow-up of steun van het management.
"We pasten Lean al een tijdje toe, maar we hadden het niet geïmplementeerd als onderdeel van onze Lean strategie. Het begon van onderuit, met een paar enthousiaste initiatieven op de bouwplaatsen, maar veel mensen in ons managementteam waren terughoudend. Zij waren zeker geen ambassadeurs van de methodologie. Met andere woorden, Lean stond op zichzelf. Weerstand komt vaak voor voordat er een goed begrip van Lean is opgebouwd."
Onze gesprekken bleken uiterst nuttig om te begrijpen waar Ronald en de directie al die tijd op uit waren geweest. Ze wilden het werk voorspelbaarder maken, en de processen onder controle hebben. "Ik wilde niet aan het eind van een project, als er niets meer te doen is, erachter komen dat we een half miljoen aan het verliezen zijn, in tegenstelling tot tijdens het proces als er nog actie ondernomen kan worden", zei Ronald tegen mij.
De observatie van de huidige situatie onthulde de kwesties waarop we onze Lean inspanningen zouden moeten richten: de grootste leken de faalkosten te zijn, met hun negatieve repercussie op de winst.
De meest duidelijke vorm van faalkosten voor Dura Vermeer kwam voort uit de neiging van het bedrijf om grond te kopen in de hoop er ooit op te kunnen bouwen, een exercitie die met de financiële crisis kostbaar en uiteindelijk gevaarlijk bleek te zijn. Het werd duidelijk dat sommige kosten van de filialen (Dura heeft acht filialen in vier regio's) beter konden worden beheerd: ze konden bijvoorbeeld werken rond een bepaald budget, of een bepaald aantal werkuren plannen of de materialen die ze nodig zouden hebben. Aan het eind van de rit (in dit geval, aan het eind van het project) zou het bedrijf meten welke items en statistieken in spec waren en welke niet.
Dura Vermeer had op dat moment een omzet van €700 miljoen. De faalkosten bedroegen €26 miljoen, terwijl de winst slechts €11 miljoen bedroeg. Een van de keerpunten in de implementatie was toen we, in gesprek met de directie, de €26 miljoen vertaalden naar het aantal Ferrari's dat we hadden kunnen kopen en aan het eind van het jaar volledig hadden kunnen vernietigen.
Er waren slechts twee dingen die de organisatie kon doen om de winst te verhogen: het aantal projecten dat zij verkochten verdubbelen of de faalkosten verlagen. Ze besloten om het laatste als eerste aan te pakken en stelden zichzelf als doel om de faalkosten elk jaar met 30% te verminderen.
Bij het doorlopen van het A3 Lean proces richtte het bedrijfsmanagement zich vooral op drie elementen:
We besloten dat de Raad van Bestuur één keer per maand zou nagaan in hoeverre het in de Lean A3 beschreven plan werd gevolgd.
Ik werd gevraagd om een vijfdaags kaizen event te leiden dat specifiek over faalkosten ging. We kwamen met een groep van 10 mensen die in alle lagen van de organisatie en in de filialen werkten. De meesten van hen hadden nog nooit samengewerkt en met hen brachten we het proces in kaart via value stream mapping: van de verkoop van een project tot de oplevering van een gebouw.
Er was op dat moment geen systeem om de faalkosten bij te houden. Om meer zicht te krijgen op het probleem, vroeg ik alle deelnemers om één keer per week met mij samen te komen. Aan het eind van de eerste bijeenkomst vroeg ik elk van de deelnemers om drie leiders te vragen de faalkosten in hun projecten te identificeren en hun idee over wat de oorzaak was, gewoon om een gevoel van de situatie te krijgen.
Tijdens de tweede bijeenkomst was het zeer verrassend om de exacte cijfers te zien waarmee zij terugkwamen. De ene had faalkosten ter waarde van 92.000 euro geïdentificeerd, de andere 125.000 euro. Ik realiseerde me toen dat ze een beter inzicht hadden in wat er aan de hand was dan ze aanvankelijk dachten.
Plotseling hadden we 30 problemen om naar te kijken. We kozen de zes of zeven waar we ons op zouden richten. Een van die problemen had bijvoorbeeld te maken met het offerteproces. Telkens als het bedrijf een aanvraag kreeg om bijvoorbeeld een kantoor te bouwen, was het zes weken bezig met het berekenen van de kosten en het opstellen van een offerte. Vervolgens verstuurde het bedrijf het voorstel en had het een ontmoeting met de klant, die in 90 procent van de gevallen om een lagere offerte vroeg. Dura Vermeer beloofde binnen twee dagen met een tweede offerte te komen, ook al was dat niet genoeg tijd om met maar liefst 70 leveranciers te overleggen. Dit leidde tot schattingen, en sommige van die schattingen zaten er behoorlijk naast. Maar het bedrijf moest nog steeds leveren aan de klant.
Als negen van de tien klanten om een lagere prijs vroegen, waarom dan niet van meet af aan alternatieven berekenen (dunnere muren, goedkopere daken, enz.) in plaats van met schattingen te werken en uiteindelijk geld te verliezen?
Dit was een van de hoofdoorzaken van de faalkosten die we ontdekten. Op dag vier van de kaizen oefening kwamen we met 23 oplossingen, die we terugbrachten tot zeven (het berekenen van alternatieve offertes was er één van).
Een andere oplossing was de invoering van obeya borden in de voorbereidingsfase in plaats van pas in de productie. Soms was er weinig tijd om de kosten van een project te berekenen en een goed uitvoeringsplan op testellen. Als bijvoorbeeld een project in opdracht van een overheidsinstantievertraging opliep door bureaucratische rompslomp, kregen degenen die aan dat project moesten werken, dat maar al te vaak niet eens te horen.
Als tegenmaatregel zijn we begonnen met het visueel management van alle projecten, waarbij duidelijk werd wie waarvoor verantwoordelijk is, wie deel uitmaakt van een specifiek project, wat het tijdschema was, enzovoort. We hebben ook het groen/rood-systeem ingevoerd om verspilling (en dus mogelijke oorzaken van faalkosten) zo zichtbaar mogelijk te maken.
Een van de directeuren werd wakker geschud toen op het obeya bord bleek dat twee van zijn projecten in het rode gebied zaten. Als projectleider was hij geschokt, omdat hij niet had verwacht deel uit te maken van het probleem. Dat veranderde zijn mening.
Als je visuele borden gebruikt, heb je een standaardformaat en een standaard frequentie om te volgen. Ze dwingen je om je te concentreren op de belangrijke informatie. Een van de grootste voordelen voor Dura Vermeer was dat ze ons in staat stelden om resultaten en cijfers met het management te bespreken. Door alle informatie op de borden te delen, was het gemakkelijker om over problemen te praten, omdat iedereen er hetzelfde zicht op had, wat het voor ons op zijn beurt mogelijk maakte om actie te ondernemen.
Uiteindelijk was de organisatie in staat om de vijf hoofdoorzaken van de faalkosten te identificeren, wat een zeer moeilijke oefening bleek te zijn:
Onze hypothese was dat deze zeven tegenmaatregelen zouden kunnen helpen. We lanceerden het experiment door een 12 uur durende opleiding te geven aan de werknemers. We stelden ons ook open voor de managers van elk van de dochterondernemingen.
De meesten stemden in met deelname, en zelfs de weigeraars deden uiteindelijk mee.
Elk filiaal van Dura Vermeer had zijn eigen manier om zijn processen te beheren. De standaard manier van werken was moeilijk in te voeren, en het was in de beginfase van cruciaal belang om de principes van Lean en de voordelen ervan opeen zeer duidelijke manier uit te leggen. In het begin moesten we onze mensen dwingen om naar die principes te leven, maar al snel zagen ze het nut ervan in en verdween de weerstand geleidelijk.
Daarna presenteerde Ronald de resultaten van dit experiment: in minder dan twee jaar tijd gingen de faalkosten van 26 miljoen euro naar iets minder dan 6 miljoen euro. Maar de belangrijkste uitkomst is dat mensen nu de regie hebben over het proces.
Dit is, zoals altijd, een werk in uitvoering - het ontbreekt de organisatie af en toe nog aan standaardwerk. Het is moeilijk om een cultuur te veranderen, en om te proberen meer vooruitgang te boeken op dit gebied heeft het bestuur besloten zijn aanpak te veranderen: in plaats van twee keer per maand op kantoor een voortgangsverslag te lezen, bezoekt elk bestuurslid nu 's ochtends een dochteronderneming (om de plaatselijke obeya vergadering bij te wonen) en komt dan 's middags met de rest van het bestuur bijeen om de bevindingen te delen. Dit systeem maakt het voor de lokale teams een stukduidelijker of ze hun processen onder controle hebben of niet.
"Naar de gemba gaan is het belangrijkste onderdeel van een Lean transformatie. Zien, ervaren en voelen wat er in het bedrijf gebeurt, is de sleutel. Elke maandagochtend bezoek ik nu een managementmeeting, waardoor ik advies, ondersteuning en verbetervoorstellen kan geven. Zo heb ik in twee maanden tijd de obeya vergadering van elke dochteronderneming bijgewoond, wat me echt helpt om te begrijpen wat er in het hele bedrijf gebeurt. Het management is tegenwoordig echt beter op de hoogte en de mensen merken hoe anders de zakenzijn nu het managementteam direct bij het proces betrokken is".
De tweede Kaizen werd uitgevoerd om het marktaandeel te vergroten. We deden dat door een soortgelijke oefening uit te voeren. We wilden begrijpen hoe Dura Vermeer een gezondere groei kon creëren zonder onder te verkopen alleen om werk te krijgen (wat de laatste tijd de tendens leek te zijn).
Een van de trends die ik zag was dat er steeds minder werkdirect werd uitbesteed. Het meeste begon te gebeuren via aanbestedingen.
Dat is een moeilijk proces, dat de bouwmarkt ingrijpend heeft veranderd: in bepaalde gebieden ging het percentage aanbestedingen van 10 naar 90%.
Dura Vermeer moest zich richten op het verbeteren van het proces en het vergroten van het aantal projecten dat het binnenhaalde. Na zorgvuldige observatie van de markt en het gedrag van het bedrijf daarbinnen, kwamen we met zes tegenmaatregelen voor Dura's probleem met marktaandeel:
Nogmaals, we gingen naar alle dochterondernemingen met deze set van potentiële oplossingen (dit was ongeveer zes maanden nadat de faalkosten kaizen had plaatsgevonden). Na wat aanvankelijke strubbelingen om ervoor te zorgen dat de verbetering niet het voorrecht van de verkoop jongens zou worden, slaagden we erin om zeer goede resultaten te boeken.
"Een van de kenmerken van de bouwmarkt in Nederland is dat zelfs de grootste bedrijven een klein aandeel hebben. Toen we met Lean begonnen, had Dura Vermeer 1,8% van het marktaandeel - nu zitten we op 2,3% en daar zijn we erg trots op. Ons doel is om binnenkort de 3% te bereiken, en we zullen er komen".
Het derde probleem waar ik met Dura Vermeer aan werkte was het voorbereidingsproces voor offertes.
De problemen die we identificeerden waren:
We hebben nog een waardestroom oefening gedaan en een paar doelen gesteld (een daarvan was het winnen van 30% van de aanbestedingen waaraan het bedrijf deelnam).
Wij opereren in een zeer concurrerende markt, en we begrijpen hoe cruciaal goed luisteren naar de klant is. Onze 'Prijs min'-aanpak heeft ertoe bijgedragen dat we onze manier van offertes opstellen hebben veranderd. Als we met onze klanten praten, begrijpen we wat zij als waarde zien en kunnen we een project dienovereenkomstig en tegen de juiste prijs opleveren. We denken nu op een andere manier, waardoor we zelfs met de lage prijzen die we bieden winst kunnen maken: gegeven een bepaald budget en de eisen van onze klant, wat kunnen we leveren?
Deze tegenmaatregelen lijken te werken: een van de dochterondernemingen mikte op 160 miljoen euro aan contracten. Voor eind mei zat het al op 97 miljoen euro, waarbij 50% van de inschrijvingen werd binnengehaald.
De Lean implementatie bij Dura Vermeer is nog een werk in uitvoering (is dat niet in elke organisatie het geval?), maar het aantal binnengehaalde contracten neemt toe. Tegelijkertijd zijn de faalkosten drastisch gedaald. De grootste verandering zit echter in de mindset: een cultuur van continu verbeteren begint vorm te krijgen in de organisatie. Mensenzijn eigenaar van hun werk en hebben er controle over. Vasthouden aan tegenmaatregelen die zinvol zijn, lijkt het bedrijf grote voordelen op te leveren, en als gevolg daarvan zijn de mensen betrokken bij onze poging om het bedrijf naar een hoger niveau te tillen.
"Ons doel is om volledig een standaard manier van werken in te voeren waarin iedereen gelooft. We willen dat al onze filialen onze beste ideeën implementeren, en om dat te kunnen doen moeten we voortbouwen op onze samenwerking met elkaar. We willen een slimmere, lerende organisatie worden. Als het op Lean aankomt, moet een CEO zelf een gelovige zijn. Alleen dan kun je andere senior executives richting geven en hen overtuigen van hoe game changing de methodiek kan zijn. Je moet ook heel duidelijk zijn dat het gebruik van Lean niet optioneel is. Volharding is het geheim."
