Sparren over jouw Lean vraagstuk?
Bel met René
In dit boeiende theoretische stuk herinnert Michael Ballé ons eraan hoe in een Lean organisatie de relaties zijn gestructureerd rond leermogelijkheden in plaats van uitvoering. Hierdoor kan een bedrijf uiteindelijk groeien.
Na jarenlang Lean transformaties over de hele wereld te hebben bestudeerd, hebben we keer op keer gezien hoe de invoering van het Lean leersysteem (het Toyota Productie Systeem buiten Toyota) leidt tot vijf zichtbare resultaten:
Met Lean Thinking is het bedrijf in zijn geheel beter af. Het groeit een basis van loyale klanten die andere klanten aantrekt, zijn mensen werken graag en geven het bedrijf alles, en naarmate het leersysteem dieper wordt ingevoerd, gaat het management over van het oplossen van voor de hand liggende problemen naar het aanpakken van meer veeleisende, technische problemen, wat de technische activa van het bedrijf verbetert en het voorbereidt op de toekomst - en tevens resultaten levert in het heden.
We zouden vaak willen dat het zo was, maar dit is geen magie. Elk bedrijf opereert in marktomstandigheden waarop het geen vat heeft, en markten kunnen plotselinge schommelingen vertonen. Zo heb ik een Italiaans servicebedrijf al zijn contracten met grote oliemaatschappijen zien verliezen, twee jaar nadat deze hadden besloten hun eigen tankstations af te stoten (het bedrijf schakelde over op dienstverlening aan onafhankelijke bedrijven en deed het uiteindelijk heel goed). Ik heb de bouwmarkt in de regio Parijs dramatisch zien dalen en vastgoedontwikkelaars een pijnlijke prijsdruk zien uitoefenen op bouwbedrijven (dit was een lange crisis, aan het eind waarvan het magere bedrijf het enige overgebleven bedrijf van zijn omvang was, omdat alle zaken waren gegaan naar hetzij majors, hetzij aannemers onder leiding van de promotor - de markt is gekeerd en zij hebben hun omzet nu verdubbeld ten opzichte van hun dieptepunt, maar het was een lange, zware strijd). En natuurlijk ken ik op dit moment industriële bedrijven die getroffen worden door een stijging van 20% tot 40% van de materiaalprijzen, bevoorradingstekorten en aanwervingsproblemen.
Zoals sensei Ritsuo Shingo ooit deelde, is TPS heel goed in normale situaties - in abnormale situaties moet je diep nadenken en flexibel zijn. Lean Thinking helpt echter zelfs bij dramatische omslagen in de markt, juist omdat mensen die gewend zijn dagelijks problemen aan te pakken, beter voorbereid en in staat zijn te veranderen en het bedrijf adaptiever te maken. Zo is een bedrijf dat auto's via het internet verkoopt zeer succesvol geweest in het verkopen van de overproductie voor fabrikanten en het investeren in het worden van een pionier van de circulaire economie door tweedehands auto's op te knappen en door te verkopen. Nu, als gevolg van de chipschaarste crisis en andere wereldgebeurtenissen, hebben autofabrikanten hun productie drastisch verminderd en bevindt het bedrijf zich in een volledige heroriëntatie op overwegend gebruikte auto's, wat betekent dat het snel opknaplocaties moet bouwen en de toeleveringsketens moet veranderen. Dankzij de jarenlange Lean practise doet het dit met succes. Toch zijn dergelijke radicale veranderingen meestal rommelig en moeilijk.
Zoals we hebben gezien (en dit is een tweede harde waarheid die we hier vermelden), moet het Lean leersysteem in deze perfecte stormen van de markt voortdurend worden gevoed door het doel en de focus van het leiderschap. Wanneer het moeilijk wordt, kunnen sommige managers terugvallen in een paniekmodus en Kaizen inspanningen laten vallen. Nieuwe medewerkers begrijpen de Lean cultuur niet, en aangezien in een crisis niemand de tijd neemt om hen op te leiden, misbruiken zij de bestaande Lean tools. In moeilijke tijden nemen leiders zelf vaak overhaaste, on-the-spot acties (soms noodzakelijk), waardoor mensen gedemotiveerd raken en niet meer nadenken over problemen en verbetering. Zelfs zonder crisis kunnen Lean routines hun eigen bureaucratie creëren en mensen gebruiken ze vaak traag, waarbij ze zich steeds meer richten op interne problemen in plaats van op klantkwesties: in dergelijke scenario's kan Lean ophouden een leersysteem te zijn en wordt het de zoveelste bron van bureaucratie en naleving boven competentie. Om blijvende voordelen op te leveren en "er levendig uit te zien", moet het leersysteem voortdurend energie steken in het uitdagen en ondersteunen van verbeteringsinzichten en -initiatieven.
Toch, met deze twee voorbehouden in gedachten - pijnlijke marktverschuivingen of een gebrek aan doelgerichtheid van het leiderschap - levert het slanke leersysteem in elke situatie betere resultaten op, zelfs wanneer de omstandigheden somber zijn. Hoe doet het dat? Jarenlange ervaring op de gemba leert ons dat de hulpmiddelen en de houding van het Lean leersysteem een invloed hebben op hoe mensen denken en voelen over hun werk. In een Lean systeem geven zij meer om het resultaat voor de klant, leren zij sneller om hun techniek te perfectioneren, en gaan zij in teamverband met anderen aan de slag om de coördinatie in processen te verbeteren. Lean is de enige managementmethode die zich meer bezighoudt met wat en hoe mensen over hun werk denken dan met hun feitelijke gedrag. Hierin onderscheidt het zich duidelijk van veel tayloristische benaderingen (vaak vermomd als Lean) met een ongezonde obsessie voor "normen" en naleving van normen - in tegenstelling tot het kijken naar probleemoplossing en kaizen. Normen zijn een belangrijk onderdeel van het systeem, maar als een hulpmiddel bij het leren, niet als een manier om mensen te programmeren alsof het machines zijn.
Lean leert mensen nadenken over hun werk, hun plaats in het proces en het hele systeem om kwaliteit, flexibiliteit en prijs aan klanten te leveren. Dertig jaar geleden, toen ik voor het eerst in aanraking kwam met Lean technieken, was de denkwijze vooral mechanisch: het idee was dat je het productiesysteem goed instelt en dat er dan goede dingen zullen volgen.
De ervaren sensei van Toyota hebben nauwgezet geprobeerd ons van die verkeerde interpretatie af te brengen en ons te leren dat wat het Lean systeem werkelijk doet, het visualiseren van leermogelijkheden voor mensen is om hun eigen gedachten te vormen. In The Thinking Production System beschrijven Godefroy Beauvallet, Art Smalley, Durward Sobek en ikzelf een typisch beeld van hoe Art's Japanse sensei hem ertoe bracht een zeer technisch probleem te onderzoeken. Zijn sensei vroeg hem te kijken naar een machine die 2-3% schroot produceerde, ver boven de norm van Toyota en iets wat volstrekt onaanvaardbaar was. Nadat hij allerlei gegevens had doorgespit en geen enkel inzicht in het probleem had gekregen, werd Art gevraagd een uur voor de machine te gaan staan en verslag uit te brengen. Toen hij niet verder verlicht terugkwam, werd hem vervolgens gevraagd het slijpproces in detail te tekenen en de mogelijke oorzaken van de defecten op te sommen. Met een lijst van 15 punten werd hem vervolgens gevraagd voor elk van deze potentiële oorzaken een test te bedenken. De acht eerste tests leverden geen doorbraak op, maar hielpen het probleem te verduidelijken. In de ochtend van de derde dag vond Art de oplossing bij de negende test: de koelvloeistoftank was vervuild met bacteriën, waardoor de concentratie van de oplossing was aangetast. Dit kleine probleem was voldoende om de meeste defecte onderdelen te veroorzaken.
Nadat het probleem eindelijk was opgelost, vroeg Art aan zijn sensei hoe lang hij erover had gedaan. Het antwoord was: "Ongeveer tien minuten." Hij was dit probleem in het verleden al eens tegengekomen en kon aan de geur zien dat het om vervuiling ging. Waarom dan drie dagen besteden aan het onderzoeken van oorzaken die bekend stonden als doodlopende wegen? De sensei antwoordde: "Op deze manier heb je één ding zeker geleerd dat werkte en acht die niet werkten. Als ik je het antwoord vooraf had verteld, had je acht dingen minder geleerd." Het Lean leersysteem creëert eindeloze leermogelijkheden zoals deze. In feite kan het hele systeem van Kanban, boards, 5S en obeya worden gezien als een structuur van leermogelijkheden - het is aan mensen om op te stappen of niet.
We staan hier voor een soort theoretisch moeras: elk van de principes van de TPS verandert de werkomstandigheden, maar niet het werk zelf. De TPS zegt nooit "controleer regelmatig de koelvloeistoftank op vervuiling". Het opzetten van een winkelvoorraad en een kanban launcher creëert leermogelijkheden - zoals wanneer de eerste niet de onderdelen heeft die het volgende proces nodig heeft of wanneer de laatste te veel kaarten heeft - maar raakt het werk zelf niet. En toch wordt het werk verbeterd. De lege winkelvoorraad is een leermogelijkheid. Waar ik lang over heb gepiekerd is hoe die leermogelijkheid wordt gecreëerd en vervolgens aangegrepen.
Het leren vindt plaats in de situatie die Art op dat moment met zijn leidinggevende bespreekt. Leren vereist het activeren van bekende concepten en het uitwerken tot nieuwe ideeën. Het gebeurt vooral wanneer de leerling 1) een problematisch probleem voorgeschoteld krijgt (uit gegevens blijkt dat de machine defecten veroorzaakt), 2) een situationeel belang (leidinggevende vraagt het op te lossen), 3) zelfgestuurd onderzoek (mogelijke oorzaken opnoemen en uittesten) en 4) een mentor die het leren begeleidt (leidinggevende stimuleert en stuurt om te verkennen, niet alleen om een snelle oplossing te bieden). Wat opvalt aan deze lijst van factoren die de voorwaarden voor leren scheppen, is dat veel ervan relationeel zijn.
Sta me toe dat ik mijn 'Lean thinking'-pet even neerleg en mijn systeemdenkpet opzet. De meeste bedrijfsculturen in westerse bedrijfskaderrelaties zijn gebaseerd op uitvoering: "Je hebt wel/niet dit of dat gedaan". Dit is duidelijk bij relaties tussen managers en ondergeschikten, maar ook bij de interactie tussen collega's onderling. De meeste ruzie tussen collega's is dat de een niet heeft geleverd wat was beloofd, niet zijn deel van het gewicht opeist, of dingen doet die de ander afkeurt. De grote verschuiving in lean denken is de verschuiving van uitvoering naar leren: "Je hebt dit of dat wel/niet geleerd". En vanaf dat moment ligt de nadruk op management heel anders, want zoals het lean gezegde luidt: als de leerling niet heeft geleerd, heeft de leraar niet geleerd.
De concrete verandering die het Lean leersysteem op de werkplek teweegbrengt, is een verandering in de relationele protocollen. In de sociologie, om een definitie van John Padgett te gebruiken, zijn relationele protocollen de praktijken waarmee mensen (verschillende soorten) sociale relaties aangaan.[2] Met andere woorden, wie praat met wie, waarover en hoe vaak. De eerste voor de hand liggende relationele protocolverandering is dat leiders naar de gemba gaan en problemen bespreken (in plaats van dat leiders de werkplek bezoeken en verwachten gerustgesteld te worden door rooskleurige plaatjes van Potemkin-dorpen). Het tweede relationele protocol dat Lean Thinking verandert is de interactie tussen manager en ondergeschikte, zoals volledig beschreven door John Shook in Managing to Learn. Zoals in het voorbeeld van Art, wordt van de manager verwacht dat hij de ondergeschikte begeleidt bij het leren door middel van een A3-papier (de ruimte voor leermogelijkheden) en een methodologie voor probleemoplossing (tutoring scaffolding).
Het veranderen van het hiërarchische relatieprotocol verandert ook de manier waarop collega's met elkaar omgaan. Anne-Claire Baschet, Chief Product and Data Officer bij Aramis Group, legt bijvoorbeeld uit hoe zij verwacht dat een gesprek verloopt. "Laten we eerst kijken naar de huidige methode (voordat we vertellen wat er moet gebeuren), het probleem uitleggen zoals jij het ziet, en alternatieve manieren voorstellen om het op te lossen (ten minste een alternatief hebben overwogen of als er maar één optie is, met wie je moet praten, om een andere te ontwikkelen."
Als we het Lean leersysteem in dit licht bekijken, zien we dat het een raamwerk is van relationele protocollen:
Elk van deze relationele protocolwijzigingen is behoorlijk ingrijpend. Wanneer bijvoorbeeld een CEO van een ziekenhuis eerst naar de gemba gaat om rechtstreeks met de teams te praten en vervolgens een obeya gebruikt om de directeuren (zijn rechtstreekse rapportages) hun problemen te laten delen en de administratieve veranderingen te bespreken die zij in hun functies overwegen, komen veel directeuren in opstand tegen deze ontoelaatbare inmenging in hun gebieden, die zij als hun privédomein beschouwen. Het relationele protocol met de vorige CEO bestond uit wekelijkse managementvergaderingen van vier uur waarin elke directeur goed nieuws meldde en probeerde de schuld voor problemen elders te leggen. De verandering van vorm veranderde radicaal het relationele protocol, zowel met de CEO als tussen de bestuurders onderling - een verandering die uiteindelijk een keerpunt in hun carrière zal veroorzaken.
Veranderingen in relationele protocollen leiden tot gedragsverandering bij managers (wanneer zij zich aanpassen), maar veranderen ook de keuzes bij promotie en aanwerving (toetreden tot een Lean bedrijf is bijzonder moeilijk omdat weinig leidinggevenden bekend zijn met Lean relationele protocollen en, als zij het concept niet kennen, niet begrijpen waar/hoe zij geacht worden te veranderen om in de Lean cultuur te passen). Veranderingen in relationele protocollen zijn van invloed op carrières en hebben als zodanig een zeer directe invloed op de structuur, zowel wat betreft het versnellen van het leren als het creëren van weerstand bij degenen die niet van plan zijn te veranderen hoe zij omgaan met bazen, ondergeschikten en collega's.
Een theorie van Lean transformatie zou dan kunnen zijn:
Een dergelijk theoretisch kader kan ook het mislukken van Lean implementaties verklaren wanneer consultants workshops of trainingen geven zonder relationele protocollen te veranderen. De veranderingen die tijdens de workshops worden doorgevoerd of de inzichten die tijdens de opleiding worden opgedaan, verdwijnen in het licht van gevestigde werkrelatiepatronen. Deze benadering verklaart ook waarom succesvolle transformatie afhangt van de inzet van de CEO voor TPS - relationele protocolverandering begint aan de top en verspreidt zich via mimesis en training.
Transformatie is, nou ja, transformatie. De olifant in de transformatieliteratuur is: wat transformeren we? Krabbel aan de oppervlakte, praat over mensen, en heel vaak vind je de oude denkwijze van het veranderen van organisaties - structuren of processen. Maar wat Lean zo anders maakt is niet wat Toyota-veteranen ons hebben geleerd. Inderdaad, de meeste transformaties waarbij ik betrokken ben geweest zijn geslaagd zonder de organisatie op enige (of minder belangrijke) manier te veranderen - het ging vooral om de interpretatie van de huidige structuren en procedures, het veranderen van een focus op naleving naar een van bekwaamheid, en van uitvoering naar verkenning.
Door het bedrijf te bekijken door het prisma van relationele protocollen wordt een voorheen onontgonnen aangrijpingspunt voor een transformatie blootgelegd. Door de elementen van TPS te zien als een reeks relationele protocollen die ontworpen zijn om leermogelijkheden te benadrukken, ontstaat een bruikbare structuur binnen het bedrijf die concreet kan worden gemaakt door middel van visueel management. Elke visuele techniek richt zich op een specifieke leermogelijkheid, maar het zijn de relaties rond het visuele hulpmiddel die mensen zullen aanmoedigen om op te staan en te leren of om terug te deinzen en te blijven zitten. Lean gaat over mensen en mensen gaan over relaties.
In The Lean Strategy sloten Dan Jones, Jacques Chaize, Orry Fiume en ik onze analyse van de cognitieve revolutie van Lean af met de opmerking dat Lean de relatie van mensen met hun werk verandert. Ik geloof nu dat we dit inzicht moeten uitbreiden naar de relaties die mensen met elkaar hebben. Het zou wel eens kunnen blijken dat de transformatie andersom werkt: door de relationele protocollen tussen mensen, en dus hun relaties, te veranderen, beïnvloedt lean de manier waarop mensen werken, met de nadruk op grotere zorgvuldigheid, dieper denken, verbeteringsexperimenten en teamwerk (kritische elementen van succesvolle innovatie).
Zoals we in het systeemdenken plachten te zeggen: verander de relaties, verander het gedrag. Door relaties te structureren rond mogelijkheden voor leren in plaats van uitvoering, creëren we organisaties waar mensen ruimte hebben om te groeien, en door persoonlijke groei aan te moedigen, bereiken we uiteindelijk bedrijfsgroei.
Meld je aan voor onze nieuwsbrief
