Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Door Lean Thinking in zijn processen en cultuur in te bouwen en de capaciteiten van mensen te ontwikkelen, heeft dit Noorse bedrijf dat de olie- en gassector bedient fantastische resultaten behaald.
Beerenberg is een Noorse dienstverlener voor de olie- en gassector. Het ondersteunt nieuwbouw-, modificatie- en onderhoudsprojecten in een reeks van activiteiten, waaronder Isolatie, Steigers en Oppervlaktebehandeling (ISS) alsmede passieve brandbeveiliging, technische reiniging, rope access en bouwkundige/outfit diensten en mobiele bewerking/koud snijden. Het bedrijf levert ontwerp- en engineeringdiensten aan enkele van de grootste offshore-exploitanten in de Noordzee.
Beerenberg werd meer dan 40 jaar geleden opgericht en is uitgegroeid tot een succesvol bedrijf. Toen de olie- & gasindustrie in 2014-2015 tot stilstand kwam, keek het bedrijf naar Lean Thinking als een manier om winstgevend te blijven in onzekere tijden. Op dat moment was de olie-industrie gewend geraakt aan hoge kosten en hoge prijzen, dit stond op het punt om drastisch te veranderen. Een plotselinge daling van de olieprijs met bijna 50% liet de industrie op zoek gaan naar manieren om betere kwaliteit te leveren tegen lagere kosten. Het senior management team van Beerenberg begon aan een Lean transformatie die een lange leerreis zou inluiden gebaseerd op het principe van genchi genbutsu - een Japanse uitdrukking die zich vertaalt in "naar de werkelijke plaats gaan" om zelf te kijken, feiten te verzamelen en correcte beslissingen te nemen bij consensus.
In die eerste dagen realiseerde het managementteam zich dat de organisatie gewend was geraakt aan de onstuimige dagen van "noem je prijs" projecten van toenemende complexiteit, omvang en kosten. Zij zagen weinig in kennisdeling, gestandaardiseerd werk of visuele en begrijpelijke engineering checklists, waardoor zij onrustbarend afhankelijk waren van de grillen van de experts in de organisatie (in die tijd was de arbeidsmarkt in de industrie onderbezet, waardoor velen vaak van baan veranderden op zoek naar hogere lonen). Hoewel dit zich leende voor het opbouwen van persoonlijke capaciteiten en leren, was het niet geweldig voor yokoten - het delen van leren in het hele bedrijf. In de klassieke woorden van Taiichi Ohno:
"Waar geen standaard is, kunnen geen verbeteringen zijn."
Met bijna 1.000 werknemers wist het managementteam dat ze een berg te beklimmen hadden en dat de enige manier om die te beklimmen zou zijn door iedereen een kans op succes te geven. De bergmetafoor is hier bijzonder toepasselijk: Beerenberg is ook de naam van een 2.277 meter hoge vulkaan die het Noorse eiland Jan Mayen, in de Noordelijke IJszee, domineert. Het topmanagement legde de lat hoog en was vastbesloten om bij iedereen vaardigheden voor "bergbeklimmen" te ontwikkelen, zodat iedereen zijn eigen Beerenberg van verbeteringen kon beklimmen. In de ware geest van Toyota en andere succesvolle lean organisaties, besloten zij al vroeg dat zij hun eigen begrip van lean wilden ontwikkelen door vallen en opstaan, hun eigen vaardigheden en competentie opbouwend, in plaats van een kant-en-klaar lean programma te kopen van externe consultants. Hun doel was een lerende organisatie te worden die de beste ISS-aanbieder in de Noorse sector zou zijn.
Om de uitdaging waarvoor ze stonden te identificeren en beter te begrijpen, begon Beerenberg met het in kaart brengen van hun huidige omstandigheden in termen van lean praktijken. Ze gingen naar de gemba en bestudeerden het werk en, op basis van het 4P-model dat Jeffrey Liker beschrijft in The Toyota Way, maten ze zichzelf op hun toepassing van de 14 principes. Nu voert elke afdeling deze oefening jaarlijks uit als zelfreflectie, om hun niveau van "lean" te beoordelen.
In het najaar van 2015 had Beerenberg al een trainingsprogramma ontwikkeld en startte met het opleiden van hun eigen interne Lean coaches. Ze noemen ze Lean navigators. Om potentiële kandidaten te identificeren, vroeg de organisatie eerst of mensen zich vrijwillig wilden aansluiten. Op dat moment wisten ze niet hoe de medewerkers zouden reageren, maar ze waren blij dat een groot aantal mensen zich meldde. Uiteindelijk werden 10 navigatoren geïdentificeerd en opgeleid, die het hele bedrijf konden bestrijken, zowel offshore op de olieplatforms als onshore in de ondersteunende functies. De Lean navigators werden belast met het ondersteunen van de lijnorganisatie met Lean denken, principes, tools en methoden - maar zonder de verantwoordelijkheid voor verbeteringen weg te nemen van het leiderschap, ondersteund door operators. Helemaal vanaf het senior leadership team, tot en met middle managers en teamleiders.
In de eerste helft van 2016 lag de nadruk van het senior management team en hun groeiende groep van Lean navigators op het trainen van de rest van de organisatie in het gebruik van visuele managementtools (van 5S en tot dagelijkse management obeyas), kaizen en kwaliteitstools (zoals 5 Why's, VSM, visgraatdiagrammen), evenals PDCA-denken via A3's. Zij ondersteunden ook eerstelijns medewerkers bij het ontwikkelen van standaard werkprocedures om een basis te leggen voor kaizen. Het klinkt misschien alsof dit zo gebeurd is, maar Beerenberg bleef in feite trouw aan Ishikawa's nadruk op het "trainen van ondergeschikten" in zijn versie van PDCA, met als doel het iedereen te laten bereiken en een duurzame verbetercultuur op te bouwen. Daarom lopen deze trainingsactiviteiten, die in 2016 en 2017 van start gingen, nog steeds door.
In plaats van door te gaan naar de volgende te implementeren best practice, zette Beerenberg hun trainings- en verbeteringswerk gedurende 2018 en 2019 voort om een meer volwassen organisatie te ontwikkelen. Bekwaamheid opbouwen bij zowel leiders als werknemers door de Lean tools, Lean methoden en manier van denken verder uit te diepen. In plaats van verbeterinitiatieven die niet direct hadden gewerkt gewoon te schrappen, pasten ze aan en voerden ze nieuwe experimenten uit op basis van wat ze hadden geleerd van hun mislukte poging. Een voorbeeld hiervan was hoe zij experimenteerden met verschillende methoden en benaderingen om hun projecten te plannen.
Het was rond deze tijd dat de organisatie enkele van de basis Lean tools begon te introduceren in de offshore operaties. Het team daar vroeg zich af wat er aan de hand was in de kantoren aan land, waar mensen hun A3's vierden en voortdurend over Lean spraken.
Steinar Fjellhaugen, een van de oorspronkelijke Lean navigators, bleek de juiste man om Lean Thinking offshore te brengen. Door zeer praktische proefverbeteringsprojecten te ondersteunen, kon hij laten zien hoe Lean thinking en tools win-winsituaties konden creëren door het werk veiliger (altijd de prioriteit) en gemakkelijker te maken - met als resultaat minder fouten, minder gedoe, betere kwaliteit en lagere kosten. Een van de verbeteringen die offshore werden doorgevoerd was het 5S-en van de spuitcabines. Ze creëerden ook gestandaardiseerde en persoonlijke werktassen met apparatuur, waardoor elke operator al het gereedschap kon verzamelen dat nodig was om een klus snel te klaren. Gewoonlijk zaten operators en teams over de radio met elkaar om apparatuur en gereedschap te vragen, maar door de persoonlijke werktassen was deze coördinatie en herplanning ter plaatse niet meer nodig.
Een andere interessante suggestie was om in de planningsfase op een andere manier over het werk te praten. Een offshore-installatie heeft veel leidingen en armaturen en niet al die leidingen en armaturen hoeven tegelijkertijd een oppervlaktebehandeling te ondergaan. Voorheen besteedden zij veel tijd aan het bespreken van alle installaties die zij niet zouden behandelen, de installaties die geen deel uitmaakten van een bepaald werk. Maar vaak behandelden ze die uiteindelijk toch. Dus begonnen ze de leidingen en armaturen te bespreken die wel moesten worden behandeld. Hoe eenvoudig het ook klinkt, deze verschuiving had een verbazingwekkend positief effect op de kwaliteit en elimineerde bijna volledig het probleem van het werken aan de verkeerde leidingen en armaturen.
Het offshore uitvoeren van ISS-activiteiten is heel anders dan het bouwen van auto's, zoals mensen in de hele organisatie de Lean navigators vaak herinnerden om hun weerstand te uiten. Geïnspireerd door productiebedrijven besloot Beerenberg dat ze hun eigen Lean game en training dojo's moesten creëren om te laten zien hoe de basis TPS principes van just-in-time, jidoka, basic stability en employee engagement eruit zagen in ISS activiteiten. Op hun terrein in Kokstad, net buiten Bergen, bouwden ze een mini-rig waar mensen Lean training kunnen volgen door dezelfde waardetoevoegende taken uit te voeren die zij of hun collega's vervolgens offshore zullen uitvoeren. Deze dojo heeft een grote rol gespeeld bij het opleiden van operators en ondersteunend personeel en heeft hen geholpen om zowel Lean als het werk dat Beerenberg voor zijn klanten doet beter te begrijpen. Ze hebben zelfs een kleinere dojo gebouwd om offshore te brengen.
Het managementteam van Beerenberg ging ervan uit dat het enige tijd zou duren voordat ze de resultaten van hun eerste activiteiten zouden zien en was bereid om geduldig te zijn. Eind 2016 waren er echter al tekenen dat de veranderingen een positief effect hadden waar het er echt toe deed. Commerciële feedback van klanten zag een verbetering van 63% in contractuele KPI's en een productiviteitsverbetering van 43% bij steigerwerkzaamheden. HSE-gerelateerde incidenten werden met 40% verminderd. Het was niet meer nodig om de business case voor Lean te maken. Deze vroege resultaten dienden als een grote inspiratiebron en werden gebruikt om Lean verder over de organisatie te verspreiden, met de hulp van de Lean navigators. Wat was hun succesformule? Training, training, training en iets wat zij de "SA-meeting" noemen.
Het doel van de SA-meetings is, in lean termen, hansei (reflectie) en yokoten (kennisdeling), tijd uittrekken voor ontdekkingen, discussies over voltooide en lopende verbeteringsactiviteiten. Geleerde lessen, succesverhalen en mislukkingen worden regelmatig gedeeld in de hele organisatie.
Vanaf begin 2016 werden regelmatig "SA-bijeenkomsten" gehouden. In het begin hielden de Lean navigators maandelijkse vergaderingen met een regelmatige cadans, die vooral door het team en de lijnverantwoordelijken werden bijgewoond, waarbij verschillende verbeter A3's werden voorgesteld en waarbij werd gereflecteerd op en geleerd van A3's uit de hele organisatie. Deze maandelijkse bijeenkomst loopt nog steeds, en projectmanagers in het hele bedrijf hebben het idee van de SA-bijeenkomst nu ingebracht in de projecten die zij leiden. Deze projecten hebben vaak een cyclus van een jaar, vooral de onderhoudsprojecten, en het effect van het betrekken van de verschillende functies en afdelingen die betrokken zijn bij een cross-functionele reflectie is diepgaand geweest. De mensen krijgen een beter inzicht in de complexiteit van hun werk. Zo werd bijvoorbeeld ontdekt dat het proces om het juiste type en de juiste hoeveelheid buizen, flenzen en kleppen aan te schaffen ongeveer 15-20 verschillende stappen omvatte - iets waarvan niemand zich bewust was voordat men Lean tools begon te gebruiken om het eigenlijke werk te visualiseren en te bestuderen. Nu is de doorlooptijd gehalveerd, vanaf het moment dat de behoefte is vastgesteld tot het moment dat het juiste materiaal offshore wordt geleverd. Zij zijn er ook in geslaagd hetzelfde te doen met documentatie, gedetailleerde werkpakketten en ramingen.
Het succes van deze initiatieven in de operaties heeft Beerenberg ertoe gebracht de ontwikkeling van Lean coaches en systemen uit te breiden naar het hele bedrijf. Vandaag de dag wordt het leveringssysteem van de organisatie aangestuurd door visueel management, dagelijkse dagstarts en gestandaardiseerd werk. Voor de medewerkers en managers van Beerenberg is dit echter slechts het einde van het begin. Om hun concurrenten voor te blijven en klanten te blijven verblijden door het leveren van werk van hoge kwaliteit. Het echte werk om een lerende organisatie in stand te houden, één die Beyond Expectations kan leveren - de naam gegeven aan de Lean transformatie van het bedrijf - begint nu: de voortdurende ontwikkeling van mensen, één voor één, door het vinden en oplossen van klantproblemen, één voor één, met als doel het creëren van een cultuur van probleemoplossing waar iedereen zich voortdurend zorgen maakt over kwaliteit. Voor Beerenberg is Lean een strategie.
