Vechten tegen Corona (Covid-19) in de zorgsector met Lean

De Covid-19-pandemie duwt de gezondheidszorgsystemen over de hele wereld tot het uiterste en ondanks de heldhaftige inspanningen van de gezondheidszorgprofessionals is hard werken vaak niet genoeg. De beelden die uit de zwaarst getroffen gebieden komen, vertellen ons over de tot de nok toe gevulde spoedafdelingen, ziekenhuizen die moeite hebben om iedereen te behandelen vanwege het zeer hoge aantal mensen dat het virus naar de IC stuurt, en uitgeputte medewerkers die vaak gedwongen worden om te werken zonder adequate beschermende uitrusting.

Als Global Lean Healthcare Initiatief ondersteunen we zorgorganisaties over de hele wereld bij het toepassen van ‘Lean denken en toepassen’ in het omgaan met deze crisis. Door ons denken over vier continenten te delen, hebben we zeven belangrijke Lean-toepassingen bedacht – elk met een reeks bruikbare tips – die een gezondheidsteam echt kunnen helpen om deze noodsituatie effectiever aan te pakken.

De Zeven Lean toepassingen

(klik om naar een onderwerp te springen)

  1. Ontwerp de patiëntenstroom
  2. Visueel Management
  3. Standaardwerk om de veiligheid, kwaliteit en efficiëntie te garanderen
  4. Inzetten op korte, gestructureerde communicatiecycli
  5. Bouw snel vaardigheden op met een people-development plan
  6. Herziening van de prioriteiten om de capaciteit te waarborgen
  7. Niveau van de capaciteit en de bescherming van het personeel

1. Ontwerp de patiëntenstroom

  • Begrijp de vraag en het tempo van elke patiëntenstroom.
  • Breng uw nieuw ontworpen stromen en processen visueel in kaart om ze beter te begrijpen en te delen.
  • Fysieke segregatie van stromen en ervoor zorgen dat kritische patiënten toegang hebben tot specifieke middelen, zodat ze geen paden kruisen met andere patiënten. Scheid degenen met respiratoire symptomen van degenen zonder symptomen. Het minimaliseren van het aantal flowgroepen vermindert de complexiteit als we patiënten door het systeem bewegen.
  • Ontwikkel een plan voor elke flow: bijvoorbeeld Covid-patiënten met milde symptomen en Covid-patiënten met ernstige symptomen.
  • Stimuleer “pull”, door downstream hulpverleners actief te laten zoeken naar hun volgende patiënten om ze zo snel mogelijk naar de juiste plek te verplaatsen. Door patiënten van de IC in een beschikbaar bed te trekken, kan de volgende patiënt naar binnen stromen. Houd, indien mogelijk, enige downstreamcapaciteit voor de uitstroom in stand.
  • Wijs hooggekwalificeerde professionals toe aan de intersecties van de Flow (doorstroming) en aan gebieden die belangrijke beslissingen nemen (zoals Triage).
Voorbeeld 1 – Argentinië

In een ziekenhuis in Cordoba hebben we het hartrevalidatiecentrum omgebouwd tot een speciale Covid-19 ruimte om de stroom van Coronaviruspatiënten te scheiden van die van gewone patiënten. In deze ruimte (die zich in een apart gebouw bevindt) hebben we de stroom van patiënten, artsen, verpleegkundigen, technici, materialen en informatie in kaart gebracht en verschillende verbeteringen aangebracht om de blootstelling te verminderen en het aantal PBM’s per patiënt te verminderen. We weten dat wanneer het aantal besmettingen toeneemt en er ernstige of kritieke gevallen aankomen, we Covid-19 patiënten naar het ziekenhuis zullen moeten brengen. Op dat moment zullen we hele gebieden scheiden en isoleren in drie verschillende fasen om elk risico op verdere verspreiding van de infectie te voorkomen.

Covid-19 voorbeeld patiëntenstroom Argentinië (klik om te vergroten)

Voorbeeld 2 – Spanje

Deze eenvoudige grafische afbeelding brengt het proces in kaart dat wordt gevolgd voor Covid-19 patiënten in een ziekenhuis in Catalonië.

Covid-19 voorbeeld patiëntenstroom Spanje (klik om te vergroten)

Voorbeeld 3 – Verenigde Staten

Een gezondheidscentrum in Massachusetts heeft zijn werkstromen over verschillende locaties gereorganiseerd om het infectierisico voor personeel en patiënten te verminderen.

Covid-19 voorbeeld patiëntenstroom Verenigde Staten (klik om te vergroten)


2. Visueel Management

  • Deel duidelijke en visuele werkinstructies voor de kritische stappen in het proces, zodat iedereen weet wat te doen en hoe.
  • Plaats visuals bij elk bed om de tijd die nodig is voor het verkrijgen van de benodigde informatie tot een minimum te beperken. Het doel is om visuals te creëren die de benodigde informatie in enkele seconden, in één oogopslag, aanleveren.
  • Gebruik verschillende kleurcodes voor gebieden, paden, classificaties om de huidige normen duidelijk te maken, zoals het doel van een gebied, kan snel veranderen en paden kunnen worden uitgebreid of verminderd ’s nachts. Op deze manier wordt iedereen op de hoogte gehouden van de veranderende situatie.
  • Train professionals snel met behulp van eenvoudige beelden.
  • Neem visueel management op in uw communicatie.
Voorbeeld 1 – Australië

Het team in het Australische ziekenhuis heeft zijn “commandocentrum” en de omliggende gangen gevuld met whiteboards om de transparantie van de planning te vergroten. Nu kan men direct zien wat er aan de hand is en wat het team aan het doen is, wat heeft geholpen bij de verbinding en de afhankelijkheden. Ze combineren dit met regelmatige ‘huddles’ waarbij ze de belangrijkste KPI’s, de vooruitgang ten opzichte van de visuele Gantt chart, kritische work-in-progress en het aanpakken van barrières bekijken. Ze visualiseren het werk voor vandaag en wijzen hulp toe. De FAQ’s van het personeel worden ook gevisualiseerd, samen met een status van de benodigdheden. Alle patiëntenstromen voor COVID-19 worden in kaart gebracht en visueel weergegeven. Ze maken veranderingen in real time op de kaarten, terwijl ze hun denken verder ontwikkelen over hoe deze patiënten door de processen stromen en ze het best mogelijk verzorgd kunnen worden. Andere teams gaan regelmatig kijken waar ze mee bezig zijn, om het denken te testen en bij te dragen. Het verbinden van silo’s van frontlinie- en leiderschapsplanning is zowel effectiever als efficiënter gemaakt door de zaken zichtbaar te maken.

Voorbeeld 2 – Argentinië

In een Argentijns ziekenhuis worden visuele, gemakkelijk te begrijpen instructies voor het aantrekken van PBM’s tijdens Covid-19 testen op de muren maar ook in de testkits geplaatst – om ervoor te zorgen dat biochemici geen enkele stap missen.

Visueel management voor testkits in Argentinië (klik om te vergroten)

Voorbeeld 3 – Spanje

Checklist op elk bed, om ervoor te zorgen dat professionals alle informatie die ze nodig hebben beschikbaar hebben op de werkplek.

Checklist voor aan bed in Spanje (klik om te vergroten)


3. Standaardwerk om de veiligheid, kwaliteit en efficiëntie te garanderen

  • Ontwikkel gestandaardiseerde werk- en trainingsteams in het gebruik van deze normen, om de veiligheid en wendbaarheid van uw werkzaamheden te garanderen.
  • Observeer het werk en beoordeel de naleving van de normen.
  • Organiseer mensen (zowel managementteams als zorgteams) in kleine geïntegreerde teams – arts, verpleegkundige, assistent-arts, etc. – in plaats van grote groepen professionals, om sneller essentiële informatie te delen.
  • Beperk de beweging van het personeel door uw ruimte te organiseren in speciale ruimtes voor de verschillende teams.
  • Stel leiders in staat om prioriteiten en noodzakelijke acties te identificeren met behulp van Leader Standard Work. In een crisis is het een goed idee om een centrale hub (incident commandocentrum) te creëren voor de informatiestroom met visueel beheer van de belangrijkste werkstromen (bijv. beheer van persoonlijke beschermingsmiddelen; status van het personeel – blootgelegd en in quarantaine geplaatst, positief getest, verzoeken om vervanging; etc). Leiders richten de teams met gestructureerde en frequente huddles.
Voorbeeld 1 – Australië

Uitvoerende leiders in het Australische ziekenhuis zijn dagelijks bij elke locatie-’huddle’ om respect te tonen en rechtstreeks met het personeel te communiceren.

Voorbeeld 2 – Spanje

Deze gekleurde labels, die in gebruik zijn in een ziekenhuis in Barcelona, geven verschillende gebieden aan waar professionals uit de gezondheidszorg worden ingezet. Wanneer een arts/verpleegkundige positief test op Covid-19 en naar huis moet voor zelfisolatie, plaatsen ze hun tag in deze plastic map. Dit vertelt het team direct wie er vervangen moet worden. (Vanaf 30 maart zijn in Spanje meer dan 12.000 gezondheidswerkers besmet met het Coronavirus).

Voorbeeld standaardwerk in ziekenhuis Spanje (klik om te vergroten)

Voorbeeld 3 – Verenigde Staten

Een gezondheidszorgorganisatie in Massachusetts heeft haar senior leiders en managers georganiseerd in twee parallelle teams die zich richten op twee afzonderlijke gebieden van de organisatie om de kans op kruisbesmetting in het hele grotere managementteam te verminderen en de menselijke capaciteit te behouden. Dit model werd al snel gerepliceerd met gesegmenteerde zorgteams.

Voorbeeld 4 – Argentinië

Het Crisiscomité van het Cordoba ziekenhuis heeft een reeks Covid-19 richtlijnen ontwikkeld die op elk moment toegankelijk zijn via een URL-code die in de hele organisatie is gepost of via een link die de gezondheidswerkers op de mobiele telefoons hebben geïnstalleerd. Deze richtlijnen omvatten definities, protocollen, stroomdiagrammen, standaardprocessen, enz. Het belangrijkste is dat ze een “dynamisch” document vormen dat voortdurend wordt bijgewerkt als er nieuw bewijsmateriaal/informatie beschikbaar komt en als het team wordt opgeroepen om nieuwe uitdagingen aan te gaan (vooral belangrijk in deze situatie, omdat dit een nieuwe ziekte is waar we snel over moeten leren).

Voorbeeld 5 – Brazilië

In een ziekenhuis in de buurt van Sao Paulo wordt al het materiaal dat nodig is om Covid-19 patiënten te intuberen georganiseerd in een kant-en-klare standaardkit.

Gestandaardiseerde intubatiekit voor Covid-19 in Braziliaans ziekenhuis (klik om te vergroten)


4. Inzetten op korte, gestructureerde communicatiecycli

  • Implementeren van een dagelijks managementsysteem om periodieke vergaderingen, kort van duur, op alle managementniveaus te structureren als een manier om mensen voor te bereiden op de specifieke situatie van een dienst of dag. Houd deze huddles in elke werkstroom. De huddles kunnen virtueel zijn als de teams gescheiden zijn.
  • Creëer visuele borden om proactief en preventief te handelen door visueel te anticiperen op belangrijke beslissingen in geval van moeilijkheden, die elke dag zullen veranderen.
  • Stimuleer mensen om problemen, moeilijkheden en mogelijkheden tot verbetering te allen tijde te communiceren.
  • Maak betere communicatie mogelijk door altijd in teamverband te werken.
Voorbeeld 1 – Australië

Het dagelijks beheersysteem dat in dit ziekenhuis wordt gebruikt, is van cruciaal belang geweest om ervoor te zorgen dat de teams in de frontlinie dagelijks met elkaar in gesprek gaan over hun zorgen. We hebben de focus op de frontlinie verhoogd om meer structuur te creëren en elke dag zorgen, feedback en kritische informatie te verzamelen. De groep van de afdeling is nu in tweeën gesplitst: de veiligheids-huddles aan het begin van iedere dienst (duur van 5 minuten) en de ‘huddle’ van de leiders van het hoogste niveau om de informatie-loop te sluiten en te reageren op de zorgen van de leden van het team. Dit creëert een tijd voor de teams om te resetten en verbinding te maken tijdens deze stressvolle werkdagen. Huddles hebben bewezen zo’n belangrijk onderdeel van de communicatie en het ondersteunen van elkaar te zijn. Het team moest huddles herontwerpen om het personeel veilig te houden en te voldoen aan de sociale vereisten van afstandelijkheid door middel van een combinatie van technologie en visuele tekens op de vloer om ons te helpen de sociale aspecten van het huddle-proces in stand te houden.

Voorbeeld 2 – Spanje

Het paneel in gebruik in het “commandocentrum” in een Catalaans ziekenhuis, met verschillende kleuren die verwijzen naar verschillende gebieden die de Covid-19 noodsituatie aanpakken. Het bord wordt dagelijks/wekelijks bijgewerkt naarmate de situatie zich ontwikkelt.

Paneel in gebruik in commandocentrum ziekenhuis Spanje (klik om te vergroten)

Voorbeeld 3 – Spanje

Deze symbolen worden gebruikt om Covid-19-positieve patiënten en degenen die wachten op de testresultaten visueel te identificeren. Het sterretje geeft aan dat de familie van de patiënt op de hoogte is gebracht.

Symbolen in gebruik in ziekenhuis Spanje (klik om te vergroten)


5. Bouw snel vaardigheden op met een people-development plan

  • Plan hoe je snel mensen aan boord krijgt en train nieuwe teamleden. Als artsen die zijn vertrokken naar extramurale werkzaamheden of gepensioneerde artsen terugkomen in het ziekenhuis, samen met andere gespecialiseerde artsen of nieuwe afgestudeerden van de medische faculteit, moet u zorgen voor een goede oriëntatie en kennis om hen in staat te stellen zo snel mogelijk productief te zijn.
  • Gebruik maken van visuele normen om snel te trainen en ter plaatse beoordelingen uit te voeren om het bereiken van de norm te evalueren.
  • Breng de juiste kennis naar professionals – niet meer en niet minder. Niet iedereen hoeft alles in één keer te weten, om overbelasting van informatie te voorkomen en duidelijk te maken waar mensen zich op moeten richten. Tegelijkertijd is transparantie van groot belang en moet iedereen het onderste uit de kan halen over wat er in de organisatie gebeurt.
  • Neem de tijd om de geleerde lessen elke dag vast te leggen op een gestructureerde manier (d.w.z. via de huddles). Het kan u morgen enorm veel tijd besparen als u zich verder verbetert en leert. Leren is een van de kostbaarste dingen die gebeuren in brandende platformsituaties.
  • Erken het belang van elke kleine verbetering en begrijp dat snelle actie in combinatie met een snelle cursuscorrectie (terwijl u leert wat het beste werkt, door middel van rapid-cycle PDCA) de manier is om succes te boeken.
Voorbeeld 1 – Argentinië

Chinees onderzoek naar het virus gaf koorts en hoest aan als de belangrijkste symptomen van de infectie, maar er zijn verschillende covid-19 gevallen geweest in de VS en Argentinië die verschillende symptomen vertoonden (zoals hoofdpijn, vermoeidheid, diarree en minder hoest). Het virus kan zich op verschillende manieren uiten op verschillende plaatsen, daarom is het belangrijk om gegevens vast te leggen. In een ziekenhuis in Argentinië gebruikt het team voor elke verdachte Covid-19-patiënt (we hebben een vertraging van 24 uur op de PCR-resultaten) iPads om de symptomen in elke onderzoekskamer op te nemen en deze vervolgens te uploaden op een eenvoudig document op Google Drive. Deze informatie (welke symptomen, hoe lang het duurde om te verschijnen, enz.) wordt in real time bijgewerkt en we verwachten dat het voor ons ontzettend nuttig is om snel te leren.

Voorbeeld 2 – Spanje

Visualisatie om de verschillende teams te trainen op elk van de fases en hoofdbewerkingen voor de ventilatie, en wanneer ze dat moeten doen.

Visualisatie Covid-19 training in ziekenhuis Spanje (klik om te vergroten)


6. Herziening van de prioriteiten om de capaciteit te waarborgen

  • Annuleren en herplannen van alle niet-dringende afspraak- en verkiezingsprocedures. Indien van toepassing, kunnen sommige van deze patiënten worden gezien met behulp van telehealth.
  • Houd de meeste patiënten uit de buurt van de SEH en doe triage en testen buiten/buitenshuis.
  • Stuur teams uit andere gebieden van het ziekenhuis om ondersteuning te bieden aan de meest kritische stromen.
  • Plaats jongere professionals in de frontlinie voor interactie met patiënten en oudere en risicopatiënten in de backoffice en wijs hen toe aan telegezondheidsondersteuning van patiënten.
  • Schat het verwachte aantal niet-Covid-noodgevallen in aan de hand van historische gegevens.
Voorbeeld 1 – Verenigde Staten

In Massachusetts is een ziekenhuis met 160 bedden omgebouwd tot een speciaal Covid-19 ziekenhuis – het eerste ziekenhuis in de VS dat de patiëntenpopulatie verder segmenteert en verdere verspreiding in de patiënten- en stafgemeenschap binnen een ziekenhuis voorkomt. Dit houdt ook de ED’s en ziekenhuizen in de stad operationeel met de nodige capaciteit voor andere acuut zieke patiënten met een lager risico op infectie. Ze doen triage en testen in een mobiele tent buiten op hun parkeerplaats. Andere landen, zoals Zuid-Korea en het Verenigd Koninkrijk, hebben drive-through testcentra opgezet.

Voorbeeld 2 – Verenigde Staten

Een ziekenhuis in Massachusetts is een samenwerkingsverband aangegaan met een poliklinisch gezondheidscentrum om hun niet-Covid-patiënten te verzorgen, zodat de patiëntenstromen overzichtelijk en duidelijk zijn.

Voorbeeld 3 – Argentinië

Een ziekenhuis in Cordoba – dat voornamelijk zorg verleent aan cardiovasculaire patiënten (meer dan de helft van het totale aantal), een categorie met een hoog risico op complicaties als gevolg van een Covid-19-infectie – heeft de maandelijkse/seizoensgebonden vraag in de ER voor 2019 geanalyseerd om te begrijpen wat zij in de komende weken kunnen verwachten op het gebied van noodgevallen (beroertes, infarcten, enz.). Dit helpt hen om zich voor te bereiden op de Covid-19 noodsituatie.


7. Niveau van de capaciteit en de bescherming van het personeel

  • Geef de mensen de tijd om te herstellen. Dit is belangrijk om een burn-out van het personeel te voorkomen en de fouten die er vaak het gevolg van zijn. Beperk de werktijden en creëer een slimmer ploegenplan zodat de teams in staat zijn om “de marathon te lopen”.
  • Taken toewijzen door het personeel in evenwicht te brengen (goede balans in teams wat betreft leeftijd, empathie, energie, mentale kracht, kennis…) en proberen het personeel in meer dan één gebied te trainen, aangezien deze multi-getrainde werknemers kunnen worden verplaatst waar ze nodig zijn (creëren van flexibiliteit).
  • Creëer een plan voor het managen van verschillende capaciteitsniveaus (bijvoorbeeld wanneer u nieuwe IC-bedden toevoegt aan uw Covid-19-stroom). Naarmate uw vraag toeneemt, moet u geleidelijk aan nieuwe plannen bedenken voor de manier waarop de machines/uitrusting/ruimtes telkens opnieuw worden gebruikt/verplaatst. Als u alle middelen vanaf het begin toewijst, kan dit ertoe leiden dat ze niet effectief worden gebruikt; het kan ook elke potentiële fout veel schadelijker maken. Omgekeerd stelt een plan met verschillende iteraties u in staat om uw geleerde lessen te integreren en uw respons te verbeteren.
  • Bereken hoeveel materiaal u nodig hebt voor elke stroom, elk proces en elk scenario.
  • Wees niet bang om bij nul te beginnen – stel de ruimte in met behulp van werkplekorganisatietechnieken zoals 5S en 3P en creëer standaarden voor elke flow/proces/scenario.
  • Zorg ervoor dat materiaal altijd beschikbaar is voor professionals wanneer ze het nodig hebben. Het is belangrijk om het zoeken naar dingen te beperken, want in ziekenhuizen wordt er meestal urenlang gelopen en gezocht naar materiaal. Zorg dat er altijd iemand is die verantwoordelijk is voor de aanvulling en zorg ervoor dat u het meeste uit het materiaal
Voorbeeld 1 – Argentinië

Voor het eerst sinds 1977 werken artsen in het Cordoba ziekenhuis niet langer dan 12 uur en verpleegkundigen niet langer dan 8 uur. Vanaf 28 maart is het personeel in de frontlinie – jonger dan 60 jaar – verdeeld in drie groepen: de eerste twee groepen werken vijf dagen (één van 8 uur ’s ochtends tot 20 uur ’s avonds, en de tweede van 20 uur ’s avonds tot 8 uur ’s avonds); daarna gaat de nachtdienst naar huis en blijft vijf dagen in quarantaine (voor het geval er zich Covid-19 symptomen voordoen) en de derde groep komt binnen. De daggroep verhuist naar de nachtgroep, en zo verder. Daarnaast hebben we een plan voor het managen van verschillende niveaus van de vraag van Covid-19 patiënten en hebben we besloten hoe de verschillende gebieden (d.w.z. ICU) zullen worden omgezet voor Covid-19 zorg in drie fasen.

Voorbeeld 2 – Verenigde Staten

Een IC-verpleegkundige in Boston merkte op hoeveel PBM’s zij en haar collega-verpleegkundigen moesten gebruiken bij het betreden en verlaten van de IC-kamers om zich aan te passen of te reageren op infuuspompen. Ze stelde voor, kreeg goedkeuring en testte het proces van het verplaatsen van alle infuuspompen buiten de kamers, aan de deur, om het gebruik van PBM’s te behouden en het sneller te maken voor verpleegkundigen om dit deel van hun werk te doen. Uiteraard zou de verpleegkundige de PBM’s nog steeds aantrekken en hun patiënten en infuusplaats controleren, maar op deze manier kunnen ze het aantal keren dat ze een kamer binnenkomen of verlaten (zoals bij een pieptoon van de pomp) verminderen.

Voorbeeld 3 – Brazilië

Een ziekenhuis in ons netwerk heeft een plan op drie niveaus opgesteld om zich voor te bereiden op de verschillende fasen van de Covid-19-crisis.

Fasering van de Covid-19 crisis in Braziliaans ziekenhuis (klik om te vergroten)

Voorbeeld 4 – Argentinië

Nadat hun eerste verdachte Covid-19 geval – opgenomen op 23 maart – negatief bleek te zijn, realiseerde het ziekenhuis in Cordoba zich dat een groot aantal PBM’s (onnodig) waren gebruikt om de patiënt te isoleren van zorgverleners en besloot het proces te herzien om de blootstelling van het personeel en het gebruik van PBM’s tot een minimum te beperken. Ze brachten alle aanraakpunten voor die eerste patiënt in kaart gedurende de 24 uur dat hij op de resultaten wachtte en voegden sommige samen of elimineerden ze – gaande van 23 aanraakpunten per patiënt om de 24 uur tot 7-9 aanraakpunten met twee patiënten in de klinische kamers. Voor hun eerste bevestigde Covid-19 geval, dat op 29 maart in het ziekenhuis werd opgenomen, had het team 10 touchpoints met een vermindering van 57% in het gebruik van persoonlijke beschermingsmiddelen gedurende 24 uur, gedurende drie opeenvolgende dagen. Voor ICU-patiënten begon het oorspronkelijke ontwerp met een 60-tal touchpoints per patiënt per 24 uur en nu wordt verwacht dat dit ongeveer 20 touchpoints per 24 uur zullen zijn voor zeven Covid-19 ICU-patiënten. Dit werd bereikt door het inzetten van hooggekwalificeerde professionals in de relevante gebieden en door het implementeren van een Kanban-vervangingssysteem.

Kanban systeem in gebruik in Argentijns ziekenhuis om voorraad bij te houden (klik om te vergroten)


Conclusie

De transformaties die we faciliteren duren meestal jaren om te voltooien, maar ze worden bereikt door het nemen van onmiddellijke actie, dag na dag, als de omstandigheden om ons heen veranderen. Inderdaad, Lean Thinking kan heel snel tot grote resultaten leiden – en dat is precies wat zorgorganisaties in de wereld op dit moment nodig hebben.

We hopen dat dit artikel professionals in de gezondheidszorg over de hele wereld zal bereiken, vooral degenen die nog nooit van Lean Thinking hebben gehoord, terwijl ze zich voorbereiden op een aanval van Covid-19 gevallen. Voor diegene die Lean nog niet kennen, zouden we willen zeggen: sommige van deze suggesties kunnen heel anders zijn dan uw normale manier van werken, maar we vragen u om ze eens te proberen. Het kan zelfs een beetje tijd kosten om ze uit te voeren (we weten hoe kostbaar tijd op dit moment is), maar we raden u aan om dit te zien als een investering in uw vermogen om de komende uitdagingen van Covid-19 het hoofd te bieden. We hebben tientallen jaren ervaring met het transformeren van zorgorganisaties en geloven dat deze maatregelen een grote bijdrage kunnen leveren in de strijd tegen deze dreiging.

Ons collectieve doel is op dit moment om “de curve af te vlakken” – het vertragen van de verspreiding van Covid-19, zodat we de casestroom voor ziekenhuizen kunnen egaliseren, hen in staat stellen meer levens te redden en de tijd hebben om hen de extra benodigdheden en apparatuur te geven die ze nodig hebben. In Lean termen is dit duidelijk een wereldwijd heijunka-probleem met verstrekkende gevolgen voor onze gezondheidszorgsystemen. Het PBM-debacle dat zich in veel van onze landen ontvouwt, suggereert dat deze crisis ons ook zal dwingen om de manier waarop we produceren en omgaan met de logistiek van belangrijke apparatuur te heroverwegen. Wij denken dat Lean Thinking veel kan bijdragen aan dit debat, want de wereld pakt deze noodsituatie aan en begint zich vervolgens opnieuw te bezinnen op het leven na de pandemie.

We wensen jullie alle sterkte in deze zware tijd!

 


Tekst: Cristina Adalid Fontcuberta, Flavio Battaglia, Denise Bennett, Oriol Cuatrecasas, Alice Lee, Dr. Carlos Frederico Pinto en Dr. Javier Sala Mercado.

Dit artikel verscheen eerder in ons Engelstalige web magazine, Planet Lean.