Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
De Coronapandemie duwt de gezondheidszorgsystemen over de hele wereld tot het uiterste en ondanks de heldhaftige inspanningen van de gezondheidszorg professionals is hard werken vaak niet genoeg. De beelden die uit de zwaarst getroffen gebieden komen, vertellen ons over de tot de nok toe gevulde spoedafdelingen, ziekenhuizen die moeite hebben om iedereen te behandelen vanwege het zeer hoge aantal mensen dat het virus naar de IC stuurt, en uitgeputte medewerkers die vaak gedwongen worden om te werken zonder adequate beschermende uitrusting.
Als Global Lean Healthcare Initiatief ondersteunen we zorgorganisaties over de hele wereld bij het toepassen van ‘Lean denken en toepassen’ in het omgaan met deze crisis. Door ons denken over vier continenten te delen, hebben we zeven belangrijke Lean toepassingen bedacht. Elk met een reeks bruikbare tips die een gezondheidsteam echt kunnen helpen om deze noodsituatie effectiever aan te pakken.
1. Ontwerp de patiëntenstroom
2. Visueel Management
3. Standaardwerk om de veiligheid, kwaliteit en efficiëntie te garanderen
4. Inzetten op korte, gestructureerde communicatie cycli
5. Bouw snel vaardigheden op met een people-development plan
6. Herziening van de prioriteiten om de capaciteit te waarborgen
7. Niveau van de capaciteit en de bescherming van het personeel
In een ziekenhuis in Cordoba hebben we het hartrevalidatiecentrum omgebouwd tot een speciale Covid-19 ruimte om de stroom van Coronaviruspatiënten te scheiden van die van gewone patiënten. In deze ruimte (die zich in een apart gebouw bevindt) hebben we de stroom van patiënten, artsen, verpleegkundigen, technici, materialen en informatie in kaart gebracht en verschillende verbeteringen aangebracht om de blootstelling te verminderen en het aantal PBM’s per patiënt te verminderen. We weten dat wanneer het aantal besmettingen toeneemt en er ernstige of kritieke gevallen aankomen, we Covid-19 patiënten naar het ziekenhuis zullen moeten brengen. Opdat moment zullen we hele gebieden scheiden en isoleren in drie verschillende fasen om elk risico op verdere verspreiding van de infectie te voorkomen.
Deze eenvoudige grafische afbeelding brengt het proces in kaart dat wordt gevolgd voor Covid-19 patiënten in een ziekenhuis in Catalonië.
Een gezondheidscentrum in Massachusetts heeft zijn werkstromen over verschillende locaties gereorganiseerd om het infectie risico voor personeel en patiënten te verminderen.
Het team in het Australische ziekenhuis heeft zijn “commandocentrum” en de omliggende gangen gevuld met whiteboards om de transparantie van de planning te vergroten. Nu kan men direct zien wat er aan de hand is en wat het team aan het doen is, wat heeft geholpen bij de verbinding en de afhankelijkheden. Ze combineren dit met regelmatige dagstarts waarbij ze de belangrijkste KPI’s, de vooruitgang ten opzichte van de visuele Gantt chart, kritische work-in-progress en het aanpakken van barrières bekijken. Ze visualiseren het werk voor vandaag en wijzen hulp toe. De FAQ’s van het personeel worden ook gevisualiseerd, samen met een status van de benodigdheden. Alle patiëntenstromen voor COVID-19 worden in kaart gebracht en visueel weergegeven. Ze maken veranderingen in real time op de kaarten, terwijl ze hun denken verder ontwikkelen over hoe deze patiënten door de processenstromen en ze het best mogelijk verzorgd kunnen worden. Andere teams gaanregelmatig kijken waar ze mee bezig zijn, om het denken te testen en bij te dragen. Het verbinden van silo’s van frontlinie- en leiderschapsplanning is zowel effectiever als efficiënter gemaakt door de zaken zichtbaar te maken.
In een Argentijns ziekenhuis worden visualisaties, gemakkelijk te begrijpen instructies voor het aantrekken van PBM’s tijdens Covid-19 testen op de muren maar ook in de testkits geplaatst – om ervoor te zorgen dat biochemici geen enkele stap missen.
Checklist op elk bed, om ervoor te zorgen dat professionals alle informatie die ze nodig hebben beschikbaar hebben op de werkplek.
Uitvoerende leiders in het Australische ziekenhuis zijn dagelijks bij elke locatie dagstart om respect te tonen en rechtstreeks met het personeel te communiceren.
Deze gekleurde labels, die in gebruik zijn in een ziekenhuis in Barcelona, geven verschillende gebieden aan waar professionals uit de gezondheidszorg worden ingezet. Wanneer een arts/verpleegkundige positief test op Covid-19 en naar huis moet voor zelfisolatie, plaatsen ze hun tag in deze plastic map. Dit vertelt het team direct wie er vervangen moet worden. (Vanaf30 maart zijn in Spanje meer dan 12.000 gezondheidswerkers besmet met het Coronavirus).
Een gezondheidszorgorganisatie in Massachusetts heeft haarsenior leiders en managers georganiseerd in twee parallelle teams die zich richten op twee afzonderlijke gebieden van de organisatie om de kans op kruisbesmetting in het hele grotere managementteam te verminderen en de menselijke capaciteit te behouden. Dit model werd al snel gerepliceerd met gesegmenteerde zorgteams.
Het Crisiscomité van het Cordoba ziekenhuis heeft een reeksCovid-19 richtlijnen ontwikkeld die op elk moment toegankelijk zijn via een URL-code die in de hele organisatie is gepost of via een link die de gezondheidswerkers op de mobiele telefoons hebben geïnstalleerd. Deze richtlijnen omvatten definities, protocollen, stroomdiagrammen, standaardprocessen, enz. Het belangrijkste is dat ze een “dynamisch” document vormen dat voortdurend wordt bijgewerkt als er nieuw bewijsmateriaal/informatie beschikbaar komt en als het team wordt opgeroepen om nieuwe uitdagingen aan te gaan (vooral belangrijk in deze situatie, omdat dit een nieuwe ziekte is waar we snel over moeten leren).
In een ziekenhuis in de buurt van Sao Paulo wordt al het materiaal dat nodig is om Covid-19 patiënten te intuberen georganiseerd in een kant-en-klare standaardkit.
Implementeren van een dagelijks managementsysteem om periodieke vergaderingen, kort van duur, op alle managementniveaus te structureren als een manier om mensen voor te bereiden op de specifieke situatie van een dienst of dag. Houd deze dagstarts in elke werkstroom. De dagstarts kunnen virtueel zijn als de teams gescheiden zijn.
Creëer visualisaties(borden) om proactief en preventief te handelen door visueel te anticiperen op belangrijke beslissingen in geval van moeilijkheden, die elke dag zullen veranderen.
Stimuleer mensen om problemen, moeilijkheden en mogelijkheden tot verbetering te allen tijde te communiceren.
Maak betere communicatie mogelijk door altijd in teamverband te werken.
Het dagelijks beheersysteem dat in dit ziekenhuis wordt gebruikt, is van cruciaal belang geweest om ervoor te zorgen dat de teams in de frontlinie dagelijks met elkaar in gesprek gaan over hun zorgen. We hebben de focus op de frontlinie verhoogd om meer structuur te creëren en elke dag zorgen, feedback en kritische informatie te verzamelen. De groep van de afdeling is nu in tweeën gesplitst: de veiligheids-dagstarts aan het begin van iedere dienst (duur van 5 minuten) en de ‘dagstart’ van de leiders van het hoogste niveau om de informatie-loop te sluiten en te reageren op de zorgen van de leden van het team. Dit creëert een tijd voor de teams om te resetten en verbinding te maken tijdens deze stressvolle werkdagen. Dagstarts hebben bewezen zo’n belangrijk onderdeel van de communicatie en het ondersteunen van elkaar te zijn. Het team moest dagstarts herontwerpen om het personeel veilig te houden en te voldoen aan de sociale vereisten van afstandelijkheid door middel van een combinatie van technologie en visuele tekens op de vloer om ons te helpen de sociale aspecten van het dagstart-proces in stand te houden.
Het paneel in gebruik in het “commandocentrum” in een Catalaans ziekenhuis, met verschillende kleuren die verwijzen naar verschillende gebieden die de Covid-19 noodsituatie aanpakken. Het bord wordt dagelijks/wekelijks bijgewerkt naarmate de situatie zich ontwikkelt.
Deze symbolen worden gebruikt om Covid-19-positieve patiënten en degenen die wachten op de testresultaten visueel te identificeren. Het sterretje geeft aan dat de familie van de patiënt op de hoogte is gebracht.
Chinees onderzoek naar het virus gaf koorts en hoest aan als de belangrijkste symptomen van de infectie, maar er zijn verschillende covid-19gevallen geweest in de VS en Argentinië die verschillende symptomen vertoonden(zoals hoofdpijn, vermoeidheid, diarree en minder hoest). Het virus kan zich op verschillende manieren uiten op verschillende plaatsen, daarom is het belangrijk om gegevens vast te leggen. In een ziekenhuis in Argentinië gebruikt het team voor elke verdachte Covid-19-patiënt (we hebben een vertraging van 24uur op de PCR-resultaten) iPads om de symptomen in elke onderzoekskamer op te nemen en deze vervolgens te uploaden op een eenvoudig document op Google Drive. Deze informatie (welke symptomen, hoe lang het duurde om te verschijnen, enz.)wordt in real time bijgewerkt en we verwachten dat het voor ons ontzettend nuttig is om snel te leren.
Visualisatie om de verschillende teams te trainen op elk van de fases en hoofdbewerkingen voor de ventilatie, en wanneer ze dat moeten doen.
In Massachusetts is een ziekenhuis met 160 bedden omgebouwd tot een speciaal Covid-19 ziekenhuis – het eerste ziekenhuis in de VS dat de patiënten populatie verder segmenteert en verdere verspreiding in de patiënten-en stafgemeenschap binnen een ziekenhuis voorkomt. Dit houdt ook de ED’s en ziekenhuizen in de stad operationeel met de nodige capaciteit voor andere acuut zieke patiënten met een lager risico op infectie. Ze doen triage en testen ineen mobiele tent buiten op hun parkeerplaats. Andere landen, zoals Zuid-Korea en het Verenigd Koninkrijk, hebben drive-through testcentra opgezet.
Een ziekenhuis in Massachusetts is een samenwerkingsverband aangegaan met een poliklinisch gezondheidscentrum om hun niet-Covid-patiënten te verzorgen, zodat de patiëntenstromen overzichtelijk en duidelijk zijn.
Een ziekenhuis in Cordoba – dat voornamelijk zorg verleentaan cardiovasculaire patiënten (meer dan de helft van het totale aantal), een categorie met een hoog risico op complicaties als gevolg van een Covid-19-infectie – heeft de maandelijkse/seizoensgebonden vraag in de ER voor 2019 geanalyseerd om te begrijpen wat zij in de komende weken kunnen verwachte nop het gebied van noodgevallen (beroertes, infarcten, enz.). Dit helpt hen om zich voor te bereiden op de Covid-19 noodsituatie.
Voor het eerst sinds 1977 werken artsen in het Cordobaziekenhuis niet langer dan 12 uur en verpleegkundigen niet langer dan 8 uur. Vanaf 28 maart is het personeel in de frontlinie – jonger dan 60 jaar –verdeeld in drie groepen: de eerste twee groepen werken vijf dagen (één van 8uur ‘s ochtends tot 20 uur ‘s avonds, en de tweede van 20 uur ‘s avonds tot 8uur ‘s avonds); daarna gaat de nachtdienst naar huis en blijft vijf dagen in quarantaine (voor het geval er zich Covid-19 symptomen voordoen) en de derde groep komt binnen. De daggroep verhuist naar de nachtgroep, en zo verder. Daarnaast hebben we een plan voor het managen van verschillende niveaus van de vraag van Covid-19 patiënten en hebben we besloten hoe de verschillende gebieden (d.w.z. ICU) zullen worden omgezet voor Covid-19 zorg in drie fasen.
Een IC-verpleegkundige in Boston merkte op hoeveel PBM’s zijen haar collega-verpleegkundigen moesten gebruiken bij het betreden en verlaten van de IC-kamers om zich aan te passen of te reageren op infuuspompen. Ze stelde voor, kreeg goedkeuring en testte het proces van het verplaatsen van alle infuuspompen buiten de kamers, aan de deur, om het gebruik van PBM’s te behouden en het sneller te maken voor verpleegkundigen om dit deel van hun werkte doen. Uiteraard zou de verpleegkundige de PBM’s nog steeds aantrekken en hun patiënten en infuusplaats controleren, maar op deze manier kunnen ze het aantal keren dat ze een kamer binnenkomen of verlaten (zoals bij een pieptoon van de pomp) verminderen.
Een ziekenhuis in ons netwerk heeft een plan op drie niveaus opgesteld om zich voor te bereiden op de verschillende fasen van de Covid-19 crisis.
Nadat hun eerste verdachte Covid-19 geval – opgenomen op 23 maart – negatief bleek te zijn, realiseerde het ziekenhuis in Cordoba zich dat een groot aantal PBM’s (onnodig) waren gebruikt om de patiënt te isoleren van zorgverleners en besloot het proces te herzien om de blootstelling van het personeel en het gebruik van PBM’s tot een minimum te beperken. Ze brachten alle aanraakpunten voor die eerste patiënt in kaart gedurende de 24 uur dat hij op de resultaten wachtte en voegden sommige samen of elimineerden ze – gaande van 23 aanraakpunten per patiënt om de 24 uur tot 7-9 aanraakpunten met tweepatiënten in de klinische kamers. Voor hun eerste bevestigde Covid-19 geval, dat op 29 maart in het ziekenhuis werd opgenomen, had het team 10 touchpoints met een vermindering van 57% in het gebruik van persoonlijke beschermingsmiddelen gedurende 24 uur, gedurende drie opeenvolgende dagen. Voor ICU-patiënten begon het oorspronkelijke ontwerp met een 60-tal touchpoints per patiënt per 24 uur en nu wordt verwacht dat dit ongeveer 20 touchpoints per 24uur zullen zijn voor zeven Covid-19 ICU-patiënten. Dit werd bereikt door het inzetten van hooggekwalificeerde professionals in de relevante gebieden en door het implementeren van een Kanban vervangingssysteem.
De Lean transformaties die we faciliteren duren meestal jaren om te voltooien, maar ze worden bereikt door het nemen van onmiddellijke actie, dag na dag, als de omstandigheden om ons heen veranderen. Inderdaad, Lean Thinking kan heel snel tot grote resultaten leiden – en dat is precies wat zorgorganisaties in de wereld op dit moment nodig hebben.
We hopen dat dit artikel professionals in de gezondheidszorg over de hele wereld zal bereiken, vooral degenen die nog nooit van Lean Thinking hebben gehoord, terwijl ze zich voorbereiden op een aanval van Covid-19 gevallen. Voor diegene die Lean nog niet kennen, zouden we willen zeggen: sommige van deze suggesties kunnen heel anders zijn dan uw normale manier van werken, maar we vragen u om ze eens te proberen. Het kan zelfs een beetje tijdkosten om ze uit te voeren (we weten hoe kostbaar tijd op dit moment is), maar we raden u aan om dit te zien als een investering in uw vermogen om de komende uitdagingen van Covid-19 het hoofd te bieden. We hebben tientallen jarenervaring met het transformeren van zorgorganisaties en geloven dat deze maatregelen een grote bijdrage kunnen leveren in de strijd tegen deze dreiging.
Ons collectieve doel is op dit moment om “de curve af te vlakken” – het vertragen van de verspreiding van Covid-19, zodat we de casestroom voor ziekenhuizen kunnen egaliseren, hen in staat stellen meer levens te redden en de tijd hebben om hen de extra benodigdheden en apparatuur te geven die ze nodig hebben. In Lean termen is dit duidelijk een wereldwijd heijunka probleem met verstrekkende gevolgen voor onze gezondheidszorgsystemen. Het PBM-debacle dat zich in veel van onze landen ontvouwt, suggereert dat deze crisis ons ook zal dwingen om de manier waarop we produceren en omgaan met de logistiek van belangrijke apparatuur te heroverwegen. Wij denken dat Lean Thinking veel kan bijdragen aan dit debat, want de wereld pakt deze noodsituatie aan en begint zich vervolgens opnieuw te bezinnen op het leven na de pandemie.
We wensen jullie alle sterkte in deze zware tijd!
Met dank aan diverse Lean coaches uit het Lean Global Network.
