Privacy is belangrijk voor ons, dus u heeft de mogelijkheid om bepaalde soorten opslag uit te schakelen die mogelijk niet noodzakelijk zijn voor de basiswerking van de website. Het blokkeren van categorieën kan uw ervaring op de website beïnvloeden. Meer informatie.
Jonny Mooi is Hoofd Distributie bij UMCG, geeft leiding aan het Logistiek Centrum Eemspoort dat de logistiek verzorgt voor het UMCG, het Martini Ziekenhuis Groningen en het Ommelander Ziekenhuis Groningen. Jonny heeft jarenlange ervaring met Lean werken en zet zich vol in om hun organisatie met Lean beter te maken.
"Lean is weinig sexy en altijd hard werken…"
Om eerlijk te zijn heb ik me ook regelmatig afgevraagd waarom we het eigenlijk doen: wat levert dat uiteindelijk op, is het de moeite waard? Natuurlijk zien we dat onze klanttevredenheid omhoog gaat en de bedrijfsresultaten positief zijn. Maar de werkelijke waarde van Lean zie pas je als jouw organisatie of afdeling plotseling in zwaar weer komt.
Op het moment dat ik dit schrijf zijn we 5/6 weken onderweg met de corona crisis. Nog veel te vroeg voor een eindbalans maar wel een moment om even te kijken. Logistiek is normaal al een dynamische omgeving, nu is het echt zwaar weer en wordt de robuustheid van onze organisatie fors op de proef gesteld. Wat ben ik nu blij dat we zoveel energie in onze Lean werkwijzen gestoken hebben! Plotseling zie ik de waarde van al die tijd en moeite, de trainingsuren en ook de frustratie. Plotseling zie ik met eigen ogen het bewijs voor een aantal hele bekende Lean uitspraken.
Ik heb het dan niet over de betrokkenheid van mensen. De enorme betrokkenheid en opofferingen van onze collega’s in de zorg staat m.i. los van iedere vorm van operationeel management. Ons harde werken als logistiek kan niet eens in de schaduw staan van wat onze collega’s aan het bed, in de IC’s, de ambulances etcetera doen. Wat zij nu doormaken en presteren is ongelofelijk.
De logistiek van middelen komt plotseling zwaar onder druk te staan. Er komen heel veel verschillende middelen binnen, alles met spoed, haast en direct nodig. Omdat plotseling heel veel mensen zich met inkoop, alternatieven, spullen etc. gaan bemoeien (met de beste wil van de wereld) wordt het adagium al snel “WHATEVER IT TAKES: GET THE JOB DONE!” en ontstaan nu problemen in onze processen. Tja, Lean vraagt “think before you act”, best lastig in het heetst van de strijd. Maar niet minder nodig.
Dit is nu net het verschil tussen chaos en orde en staat natuurlijk haaks op Lean. Dus niet gek dat je hoort “nu even geen Lean”. Maar juist nu is Lean nodig, nu heb je geen tijd op te herstellen, nu moet je de dingen in één keer goed doen. Maar het gebeurt. Vaak omdat mensen niet weten hoe het normaal gaat maar ook weer een bewijs dat Lean contra–intuïtief is: ze proberen het echt goed en efficiënt te doen. Het duurt even voordat mensen doorhebben dat je niet lastig wilt zijn (maar op dat moment wel bent) maar het goed wilt regelen. Een voorraad in huis halen is één ding, het direct goed verwerken en registreren voorkomt dat het uit beeld raakt, zoek raakt, niet weten waar het is (dus paniek!) en op de verkeerde plaatsen terecht komt. Het voorkomt ook heel veel herstelwerk op de korte termijn en nog meer op de langere termijn. Het in één keer goed doen kost geen extra tijd maar komt anderen niet altijd goed uit.
“zorg voor goede processen en de processen zorgen goed voor jou”
Doordat we zoveel tijd besteed hebben aan de processen gaat dit bijna zonder problemen. De uitspraak “zorg voor goede processen en de processen zorgen goed voor jou” blijkt te kloppen. Onze grootste uitdaging is alle bijzonderheden in de bestaande processen te houden, zoveel mogelijk volgens de bestaande werkwijzen, bij alle collega’s bekend, blijven werken.
Waar we veel geïnvesteerd hebben is “1:3 en 3:1”. Iedere collega beheerst 3 taken, voor iedere taak zijn er minimaal 3 collega’s ingewerkt. Daardoor was het nu mogelijk in 2 ploegen te gaan werken, we hebben immers een goed opgeleide en ingewerkte groep collega’s. Daarmee kunnen we een eventuele uitval van de magazijnfunctie als gevolg van besmetting bij onze collega’s, eenvoudiger opvangen en zo voorkomen dat er in 3 ziekenhuizen problemen in de aanvoer ontstaan. Veilig werken voor de collega’s, kwaliteit en continuïteit kunnen blijven leveren zijn nu de belangrijkste aandachtspunten. En kosten? Belangrijk maar nu even niet de prioriteit…
Op de vloer: geen stress, geen problemen, de bijzonderheden worden goed herkend en keurig in bestaande banen geleid. Door deze rust is er ook capaciteit en ruimte om mee te denken in de problemen die er acuut komen.
Ook al gaat 99% van alle aandacht nu naar de crisis: we hebben nog steeds een ziekenhuis waar ook ‘niet-corona-patiënten’ liggen. De organisatie draait gewoon door ook al gaat dat anders dan anders. Bestellingen blijven binnenkomen, afdelingen blijven spullen nodig hebben, er moet afval verwijderd, schoon textiel moet worden geleverd, was opgehaald, maaltijden bezorgd. Dat gaat ‘gewoon’ door. Door de bijzonderheden onder te brengen bij mensen die we vrij maken uit de andere processen voorkomen we een al te grote verstoring. De rest wordt opgelost in tijd, menselijke inspanning en goed overleg.
Ons voorraadbeheer is op orde, maar deze vraag en vooral deze stagnatie in de Supply Chain, had niemand voorzien. Helaas dus niet van alles zoveel voorraad als we nu nodig hebben maar we kunnen direct inzicht geven in voorraden, gebruikers, leveranciers en bestellingen. En deze vraag verschuift heel snel van beschermingsmiddelen naar kritische middelen naar afdelingsvoorraden, kweekmaterialen, beademing–benodigdheden. Soms meerdere keren per dag verschillende vragen. Deze worden snel en accuraat beantwoord waardoor een zekere rust ontstaat bij de vragende partijen (en bezorgdheid kan worden weggenomen).
Voorraden hebben een hele belangrijke psychologisch aspect: ze geven rust als er voldoende zichtbaar is of creëren onrust als het vak leeg is. Voor onze medisch directeur was een van de grootste zorgen “hebben we de materialen om onze mensen te beschermen, veilig te kunnen laten werken?” Een Excel–lijstje met aantallen zegt niet zoveel. We hebben deze kritische producten verplaats vanuit het LCE naar een ruimte in het UMCG waar zij ze kon zien en aanraken. Dat gaf rust als er voldoende stond en leidde direct tot urgentie als er weinig stond. ‘Go See’ is in die zin belangrijk gebleken. Bovendien kunnen we snel leveren als er ergens een tekort ontstaat en dat geeft ook weer zekerheid (en voorkomt lokaal hamsteren). Dat is waar de klant nu behoefte aan heeft: even geen zorgen over dit onderwerp.
We hebben al heel lang een goede relatie met onze vervoerders. DHL verzorgt al sinds de opening van het LCE het reguliere vervoer van en naar de ziekenhuizen. CE koeriers verzorgt voor ons al jaren spoedtransporten. Nu, met de logistieke uitdagingen, bieden ze nog voordat we een vraag hebben gesteld alle hulp aan: hoe kunnen we jullie helpen, wat heb je nodig, laat het weten. En niet alleen deze vervoerders maar bijvoorbeeld ook vanuit het Lean Management Instituut dezelfde aanbieding. Onze wasserij-partner moet ook alle zeilen bijzetten, onze collega’s in de afvalverwerking, tal van leveranciers. Goede partners zijn cruciaal en dat blijkt. Er moet op andere dagen gereden worden, we organiseren heel veel transporten door de provincies voor leveringen. Nachttransporten naar Nijmegen, Amsterdam, Maastricht en Vianen met desinfectie materialen. Geen enkel probleem, laat maar weten, wij regelen het voor jullie.
Bovenstaande is niet alleen een observatie van mezelf. Een van de inkoopcollega’s is druk met het organiseren voor landelijke inkoop. Hij ziet wat er in het land gebeurt en bevestigt mijn beeld: Jonny, de logistiek is hier dik in orde!
Dank, ik weet nu dat onze investeringen de moeite waard zijn geweest.
