Toen het een nieuw productieproces voor een nieuw product moest ontwikkelen, maakte dit Nederlandse bedrijf gebruik van Lean tools en praktijken. En de resultaten waren indrukwekkend.

Woorden: Frank van Velzen, Trainer en Senior Adviseur, Lean Management Instituut

Het introduceren van een nieuw product in je productieschema kan een lastige onderneming zijn. Vooral wanneer het product complex is en er nog geen productielijn of -proces aanwezig is welke geschikt is voor de productie van het nieuwe product. Dit was de situatie waar Vezet zich onlangs in bevond. Koninklijke Vezet is een 108 jaar oud familiebedrijf gespecialiseerd in voedingsmiddelen in Nederland. Een van haar klanten, de supermarktketen Albert Heijn, wilde een nieuw product genaamd Culii introduceren. Culii is een maak-het-zelf maaltijdbox met de ingrediënten voor een voor-, hoofd- of nagerecht die in 10 minuten bereid kunnen worden en waar twee mensen van kunnen eten.

Vanwege het grote aantal ingrediënten dat in de box zit, was Culii het meest complexe product dat Vezet tot nu toe heeft moeten samenstellen. Vezet besloot de productie van Culii op te zetten in een kleine fabriek in Purmerend, een van de in totaal zevenfabrieken met 72 productielijnen in Nederland. De fabriek in Purmerend werd gekozen vanwege de expertise van het team en de machines die daar beschikbaar waren. Desondanks was de uitdaging groot: met Culii zou het verwachte productievolume van de fabriek in Purmerend met 250% groeien en daarbij was er het doel om dit te doen zonder extra investeringen (in machines of meer fabrieksruimte).

Het uitgangspunt voor dit geheel nieuw te ontwerpen productieproces was om dit volgens het gedachtegoed van Lean te doen. Daarom vroeg Vezet het Lean Management Instituut om hulp. Vezet werkte al tweeënhalf jaar met ons samen.

Het ontwerp van een nieuwe productieproces

Het plan was van het begin af aan om de maaltijdboxen op één assemblagelijn te produceren en deze aan te voeren met onderdelen (ingrediënten) vanuit drie subassemblagelijnen. Van elke Culii-box zijn meerdere keuzes in voorgerechten (4 soorten), hoofdgerechten (4soorten) en nagerechten (2 soorten) soorten die op verschillende manieren gecombineerd kunnen worden. Hiernaast zorgde het grote aantal ingrediënten ende verscheidenheid hiervan dat het al ingewikkelde assemblageproces er niet gemakkelijker op werd. Al deze variaties kunnen makkelijk leiden tot lange omsteltijden wat het kostbaar maakt om met kleine batches te werken en de weinige ruimte die beschikbaar was.

De eerste stap van het team was om alle ingrediënten en de bereidingen hiervan te categoriseren op complexiteit. Hieruit volgde een verdeling over drie niveaus: makkelijk (zoals een voorverpakte kaasreep die gewoon in de Culii-doos geplaatst kan worden, middelmatig (zoals elk product dat gewogen moet worden) en moeilijk (producten die gekookt moeten worden).

Complexiteitsreductie en werken in flow

Toen er een gezamenlijk beeld gecreëerd was over de complexiteit, werd er gezocht naar manieren om de complexiteit te verminderen en tegelijkertijd het werk gelijkmatig over de lijnen te verdelen. Dit zodat het proces overzichtelijker en voorspelbaarder is. Het streven was om de mate van complexiteit op de verschillende plekken inde lijn gelijk te houden. Om het proces te optimaliseren werd er gebruikt gemaakt van de ECRS-methode, Eliminate-Combine-Rearrange-Simplify, en werd er begonnen met het definiëren van de hoeveelheid middelen in termen van personeel, machines en vierkante meters dat er nodig zouden zijn. Er werd een takttijd voor het totale productieproces vastgesteld en er werd bepaald dat er elke 8,4 seconden een Culii-box uit de lijn moest komen en dat er elke 30minuten een pallet gevuld was.

Het doel van het team was om zo goed mogelijk gebruik te maken van elke vierkante meter in de fabriek, wat precies een van de sterke punten van Lean is. Om dit mogelijk te maken, was de grootste verandering die werd doorgevoerd de overstap van batch-and-queue naar kleine batches waar in flow gewerkt werd. Voor het opzetten van dit Lean-experimentvond productie plaats in drie stappen met een doorlooptijd van drie dagen, wat natuurlijk leidde tot veel onafgemaakt werk en grote voorraden. Met de introductie van Culii was dit niet langer een optie, omdat het team de ruimtenodig had om de grote volumes te produceren waar de klant om vroeg.

Met flow als einddoel ging het team over op kleine batches en begon het op dezelfde dag te produceren (dus niet meer drie dagen vooraf) en ze startten meerdere keren per dag. Het proces produceerde de Culii-dozen en maakte ze klaar voor levering, waarbij het werk werd georganiseerd in tijdsblokken van 45 minuten (waarvan er elke dag achtwaren), waarbij telkens kleine hoeveelheden grondstoffen en ingrediënten aan de lijn werden toegevoerd. Tijdens die 45 minuten deed elk gebied dat bij het proces betrokken was zijn deel (bijvoorbeeld het bereiden van kip) en voerde zijn output naar de hoofdlijn voor assemblage. Wat ervoor zorgde dat dit vlekkeloos verliep, was de introductie van Job Instruction Sheets - die standaardisatie mogelijk maakten - en de reorganisatie van gereedschappen engrondstoffen om ervoor te zorgen dat ze beschikbaar zouden zijn voor de werknemers wanneer ze ze nodig hadden, in de juiste hoeveelheid en op het juiste moment.

Om het nieuwe systeem te ontwikkelen, werd het werk in zijn geheel opgesplitst en grondig geanalyseerd(waarbij het boek Kaizen Express veel hulp bood door zijn gedetailleerde instructies). De stuklijst werd bestudeerd om te begrijpen wat elke bestelling inhield in termen van vierkante meters, gebruikte grondstoffen en ingrediënten hoeveel mensen er nodig waren om de bestelling te verwerken. Op deze manier leerde elke ploeg precies wat er moest gebeuren om de output te bereiken en elk deel van de ploeg wat ze moesten bijdragen aan de productielijn en wat ze nodig hadden om dat voor elkaar te krijgen. Mensen laten samenwerken, met steun van team- en ploegleiders en business unit managers is wat uiteindelijk het verschil maakte. De lay-out van de fabriek werd ook veranderd, waarbij spaghettidiagrammen werden gebruikt om te begrijpen hoe werknemers zich door de fabriek bewogen en hun bewegingen te minimaliseren.

Al dit werk werd gedaan ter voorbereiding op een test waarbij de capaciteiten van het systeem, waarbij in totaal vijf mensen werden ingezet, zouden worden getoetst aan de hand van de driecomplexiteitsscenario’s. Het team wilde weten of zo orders konden afleveren met de takttijd die ze hadden ingesteld en hoeveel mensen ze daarvoor nodig zouden hebben. Het plan voor de test was uitgestippeld, maar zoals gewoonlijk zijn theorie en realiteit vaak heel verschillend. Dus na de eerste test (en de anderen die daarop volgden), werden er aanpassingen gedaan op basis van de observaties en geleerde lessen van het team. Dit is het soort iteratieve aanpak dat Lean zo krachtig voor verandering maakt.

Toen het proefproject begin, leverde Vezet de Culii-boxen aan slechts een paar Albert Heijn supermarkten, met een productie van 2.500 dozen per dag. Twee weken later kondigden de klantechter aan dat ze gedurende het gehele paasweek 20.000 dozen per dag nodig zouden hebben.

Het team dacht dat het niet mogelijk zou zijn, maar uiteindelijk was Vezet in staat om elke dag de door de klant gevraagde volumes te leveren – zowel tijdens de paaspiek als op gewone dagen. Dit was de eerste productintroductie van Vezet zonder storingen. Dit toont de stabiliteit aan van het proces dat het team samen met Lean Management Instituut heeft ontworpen. De KPI die, misschien wel meer dan alle andere, de soliditeit van het nieuwe proces bewijst is het aantal items dat elke werknemer in één uur maakt: het was 15 aan het begin van het project en het zijn er nu 36 (de verwachting is dat het er aan het einde van het jaar 40 per uur zullen zijn).

Lessons learned bij nieuwe productintroducties

Het belangrijkste resultaat is echter dat Vezet nu volledig gebruik maakt van de kennis die zich in haar medewerkers bevindt. De lessen die het team heeft geleerd, worden nu gebruikt bij elke nieuwe productintroductie binnen het bedrijf, waardoor ze beter voorbereid zijn op toekomstige situaties.

_{De auteur}