Sparren over jouw Lean vraagstuk?
Bel met René
Het moeilijkste deel van een leertraject is leren leren en uitzoeken wat we moeten leren - in tegenstelling tot wat we willen leren. Michael Balle vraagt zich af of we wel de juiste lessen trekken uit het Toyota Production System - TPS - en wijst op een paar dingen die we onderbelichten.
In 2022 verkocht Toyota 1,12 miljoen Corollas en 0,87 miljoen Rav 4. Ter vergelijking: de Ford F-serie verkocht er 0,79 miljoen en de Tesla model Y 0,76. In totaal verkocht Toyota vorig jaar 10,5 miljoen voertuigen, ver voor rivaal Volkswagen met zijn 8,3. En toch zit Toyota in de problemen - alweer. Eigenlijk zit Toyota altijd in de problemen. Het heeft de volledige elektrische slag verprutst en verliest zijn voorsprong. De vraag is dan ook of Toyota het lot heeft ondergaan dat elk dominant bedrijf uiteindelijk treft en door overmoed ten onder is gegaan aan zijn jongere rivaal Tesla. Misschien. We zullen zien. Voorlopig is de Corolla nog steeds de onbetwiste best verkochte auto ter wereld.
Voor degenen onder ons die geloven dat Lean het productiesysteem van Toyota (TPS) is, moeten we ons regelmatig twee moeilijke vragen stellen:
Is TPS nog steeds het beste bedrijfsmodel dat beschikbaar is?
Trekken we de juiste lessen uit wat we bij Toyota zien en onder TPS verstaan?
TPS is misschien niet voor altijd het beste bedrijfsmodel - misschien zal de "Tesla-manier" het uiteindelijk verslaan. Maar TPS is tot dusverre het enige kader dat kan worden bestudeerd en waarmee kan worden geëxperimenteerd, en het enige levensvatbare alternatief voor finance (de omzet verschijnt als bij toverslag, de operationele kosten moeten worden verlaagd door de budgetten in te krimpen, de financiële activiteiten zijn waar de echte winst zit en alles wat onverwacht is kan worden gerekend als uitzonderlijke kosten).
TPS is een leersysteem dat ons zegt dat we ons voortdurend moeten afvragen:
Omdat deze kernvragen op elkaar voortbouwen, toont het stellen ervan aan dat TPS inderdaad een lerend systeem is. Ik zou bijvoorbeeld niet aanraden om te proberen de doorlooptijden te verkorten zonder eerst naar de eigen kwaliteit te kijken, en omgekeerd is het moeilijk om aan kwaliteitsreacties te werken zonder de druk van just-in-time.
Over de TPS is uitvoerig geschreven en het is zeer goed bestudeerd - maar hoe houdt het verband met de Corolla die jaar na jaar de best verkochte auto ter wereld is? Wat zien we Toyota doen dat we niet volledig in ons denken integreren? Terugkijkend op het afgelopen decennium van Lean experimenten en debatten, zie ik een paar punten die we geneigd zijn te weinig te benadrukken. Ik geloof dat daarin het antwoord ligt op bovenstaande vragen.
In de eerste plaats gaat het om producten en klanten. Het doel van elk bedrijfskader is betere producten te maken die langer en winstgevender kunnen worden verkocht. Het is heel gemakkelijk om afgeleid te worden door allerlei interne operationele kwesties en de olifant in de kamer te missen (of er eigenlijk omheen te werken): producten of diensten moeten de concurrentie verslaan in de hoofden, harten en portefeuilles van de klant. De aanpak van Toyota is uniek. Het zoekt niet naar de briljante producten die de markt zullen overnemen en alle chips zullen opslokken. Het genereert zorgvuldig - nauwgezet, zou je kunnen denken - waarde voor klanten over verschillende generaties producten.
Top Gear's car maven Jeremy Clarkson heeft ons vermaakt met geweldige video's over hoe hij de Corolla haat, de best verkochte auto ooit omdat het zo... saai is ("zo interessant als de nachtelijke hemel wanneer het bewolkt is" is een van mijn favorieten). Best verkocht sinds 1997? Hoe kan dat nou? Nou, als we organisatie even vergeten en naar het product kijken, kunnen we zien dat de TPS een duidelijk kader heeft voor het ontwerpen ervan: welke waarde moeten we creëren? Welke verspilling moeten we elimineren? In plaats van met een lege pagina te beginnen, vragen zij zich voortdurend af welke extra waarde zij moeten bieden (rekening houdend met de huidige smaak van de klant) en welke pijnpunten voor klanten zij kunnen wegnemen (inclusief de prijs). Terwijl ik die regels schrijf, vraag ik me af: wat zeg ik dat iets toevoegt aan wat eerder over Lean is geschreven? Welke verspilling moet ik elimineren? Moet ik echt elke keer de stappen van TPS herhalen? Clarkson's punt is dat de Corolla niet verkoopt omdat het de spannendste auto op de weg is, maar omdat Toyota systematisch de pijnpunten uit de Corolla-rijervaring heeft gehaald, en de meeste bestuurders eerder op zoek zijn naar gemak en veiligheid dan naar een rush van de weg - evenals betrouwbaarheid en restwaarde.
Dit betekent beginnen met een volledig begrip van de vorige modellen en de bewegingen van de concurrenten. Het is niet perfect. Een verklaring voor het fiasco van Toyota met hun volledig elektrische auto is dat ze probeerden hem te laten passen in het hybride platform in de veronderstelling dat de solid-state batterij waaraan ze werken zou werken (dat doet hij ook, maar de autonomie is slecht). De TPS brengt hen terug bij af: de best verkochte modellen van Tesla afbreken. Zullen de Toyota-ingenieurs de juiste les trekken uit hun terugkeer naar de basis? De tijd zal het leren, maar de methode is duidelijk.
Producten en diensten worden gemaakt en geleverd via processen. Processen vereisen zowel werkende systemen als opgeleid personeel om naar behoren te functioneren. Processen sluiten niet goed op elkaar aan als gereedschap bot wordt, onderdelen worden gebruikt, vuil binnendringt, nieuwe materialen niet reageren zoals verwacht, enz. Mensen raken dan in de war, verliezen hun focus, weten niet wat ze niet weten, vergeten wat ze zouden moeten weten, hebben goede en slechte dagen, en veranderen van gedachten over wat ze doen en waarom. De werkomgeving verandert dagelijks en biedt om de dag nieuwe uitdagingen. Bijgevolg, niets verloopt zoals gepland.
Een proces is een opeenvolging van afhankelijke gebeurtenissen die precies zo verlopen als gepland. Dit is in het echte leven een zeer zeldzaam geval van hoe systemen zich gedragen. In een systeem reageren onderdelen op elkaar en zelden precies zoals voorspeld. Hoe meer men druk uitoefent op een element van het systeem, hoe groter de reactie van de andere - vaak helemaal niet wat was voorzien. Een 20-jarige obsessie met processen heeft ons blind gemaakt voor systemen, die zich meer gedragen als levende ecosystemen dan als machines. De enige concrete manier om een systeem onder controle te houden, is elke dag meteen onderhoud te plegen: zowel controleren of de dingen werken zoals ze moeten werken als abnormale situaties meteen corrigeren. Op die manier houd je het systeem onder controle en leer je er ook meer over en hoe het zich gedraagt.
De meeste Toyota-fabrieken in de wereld produceren in twee ploegen en doen onderhoud tijdens de nachtdienst. Dit is volkomen logisch, want een nachtdienst is noodzakelijkerwijs duurder dan een dagdienst en we weten allemaal dat nachtdiensten een wereld op zich zijn. Maar we trekken vaak niet de diepere lessen uit deze praktijk: te veel investeren in onderhoud, om prestaties te creëren uit werkende systemen, en vertrouwen in deze systemen omdat je ze kent.
De allereerste presentatie die ik tegenkwam over Kaizen van professor Masaaki Imaï eind jaren tachtig introduceerde Kaizen als de kloof tussen onderhoud en innovatie.
De huidige maatschappelijke obsessie met digitale innovatie doet ons vergeten hoe diep deze grafiek eigenlijk gaat. Stel je, bij wijze van mentaal experiment, onze samenleving voor als we de investeringen in onderhoud in ziekenhuizen, scholen, treinen of R&D de afgelopen 20 jaar hadden verdubbeld?
Als je de die-hard tayloristen, die in de Lean tools manieren zien om processen te perfectioneren door mensen meer gedetailleerde werkregels op te leggen, buiten beschouwing laat (en dat zijn er nog steeds veel), hebben de meeste serieuze studenten van Lean geaccepteerd dat "om producten te maken, moeten we eerst mensen maken" de basis is van Toyota's paradigmaverandering. Toch is het niet gemakkelijk om te zien wat dit in de praktijk betekent. Het is moeilijk te weten waar Toyota staat nu het zo'n groot bedrijf is geworden. De veteranen herinneren zich echter allemaal de leerzame momenten waarop hun baas het werk stillegde om iets te laten zien, te bespreken, Kaizen te eisen of gewoon een situatie uit te dagen.
Dit is niet zo eenvoudig of gemakkelijk als het klinkt. Een paar dagen geleden zat ik in een banale stuurgroep en er kwam een punt ter sprake dat verduidelijking en discussie behoefde omdat het centraal stond in de missie van de organisatie - iets wat iedereen zou moeten begrijpen en waar iedereen een mening over zou moeten hebben. Het was geen gemakkelijke discussie omdat het geen gemakkelijk onderwerp was, maar het was wel een leerzaam gesprek. Toch was de druk om terug te keren naar de agenda en door micromanagementbeslissingen heen te komen voelbaar. Voorrang geven aan leermomenten boven productie vereist echte inzet.
Ten eerste veronderstelt het dat de senior persoon iets te onderwijzen heeft en weet hoe hij dat moet doen - er zijn maar heel weinig banen die zo bedacht zijn. MBA-programma's leren mensen de huidige processen en budgetten te optimaliseren om de enge activiteiten nu beter te benutten, zelden om teams voor te bereiden op morgen. Ten tweede moeten mensen openstaan voor instructie. Daarvoor moeten we diep nadenken over hoe de werkomgeving ruimte maakt voor bereidheid, aanmoediging van leren en doelbewuste oefening (de drie basiswetten van leren zoals geïdentificeerd door vroege onderzoekers) - of niet.
Leren en onderwijzen als kernonderdeel van elke baan is een kernonderdeel van het Lean wereldbeeld en vereist enige werktheorie over hoe te leren en te onderwijzen. De dominantie van de theorie van instructies geven en uitvoering controleren laat niet veel ruimte voor leer- en onderwijstijd, noch ruimte om te begrijpen dat het verbinden van de punten zelden gebeurt wanneer iemand zich concentreert op het uitvoeren van een taak, maar integendeel wanneer hij wordt onderbroken door een nieuw idee, hetzij uit een ander domein of door het anders samenstellen van routinetaken - het hele punt van Kaizen.
"Wat is een goede app?" "Wat is goede service in een hotel?" "Wat is een goede espressomachine?" "Wat is een goed plastic gevormd onderdeel?" Kwaliteit wordt altijd als vanzelfsprekend beschouwd omdat kwaliteit zo moeilijk te definiëren is. Het is echter wat logisch is voor klanten en wat klanten uiteindelijk zoeken en kopen (het kan ook verschillende dingen betekenen voor verschillende klanten of zelfs voor dezelfde klant op verschillende momenten of met verschillende toepassingen). Omdat de "kwaliteitsvraag" zo open is, zijn wij geneigd deze af te bakenen door "normen" te definiëren. Met deze normen verschuift de vraag van "doen we de juiste dingen" naar "doen we de dingen goed". Het is duidelijk dat we in een ideale wereld de juiste dingen goed willen doen.
Omdat dingen goed doen gemakkelijker te herkennen is dan dingen slecht doen, zijn managers geneigd zich te concentreren op het oplossen van die vraag en zich niet langer af te vragen of zij het goede of het verkeerde doen. Terwijl juist daar het meestal moeilijk is om de juiste dingen te doen, en dus in het begin slecht zal worden gedaan totdat het leerproces begint.
De kwestie is dat ware kwaliteit ligt in het doen van het juiste, niet in het goed doen van het verkeerde. De echte kwaliteitsvraag is nooit afgesloten: stel productnormen, materiaal- en onderdelennormen, opleidings- en trainingsnormen, toleranties en instrumentinstellingen op de proef. Leveren deze normen daadwerkelijk kwaliteit op voor de klanten? Of dienen ze om de organisatie gerust te stellen dat alles in orde is? Het doel van het ter discussie stellen van normen is het onderzoeken van meetmethoden en het relatieve effect van kwaliteitskenmerken afzetten tegen de mening van klanten over het product, totdat u een consensus bereikt over gebreken en tekortkomingen van het huidige productieproces.
Het doel van vragen naar "echte kwaliteit" is het blootleggen van latente gebreken, werkstukken waarvan we denken dat ze in orde zijn maar die in de praktijk niet voldoen voor de klant. Daartoe moeten we de eigen processen van de klant in beeld brengen, zien waar, wanneer en hoe zij ons werk gebruiken en vaststellen wat hen helpt en wat hen hindert. Met andere woorden, waar de pijnpunten liggen. Zet je schrap: dit zal altijd een moeilijke discussie blijven, gewoon omdat het zo'n open vraag is, en er meer mysteries dan feiten zijn. Toch is een van de belangrijkste geheimen voor het maken van winnende producten het voortdurend ter discussie stellen van kwaliteitsnormen en eindeloos discussiëren over wat nu precies echte kwaliteit is.
De kern van elk probleem is een echte moeilijkheid: de fysica laat een proces niet toe, machines kunnen niet zo nauwkeurig werken, iemand doet niet of weet niet hoe hij dat moet doen, enzovoort. In plaats van te stoppen bij deze moeilijkheid, is het doel van probleemoplossing deze aan de oppervlakte te brengen en dan een manier te vinden om er iets anders mee te doen. Om creatief te zijn. Samenkomen en de situatie anders bekijken en een manier vinden om het obstakel te omzeilen. Zoals het voorbeeld van Duncker visualiseert, als de hoofdweg naar het fort te goed verdedigd is, zoek dan een andere weg naar binnen. Gebruik de moeilijkheid om te ontdekken wat anders kan.
Productieve discussies zijn vaak moeilijk. Sinds de speldenfabriek van Adam Smith aan het eind van de 18e eeuw gaat het bij organiseren om het verdelen van arbeid om te profiteren van specialisatie en het vermijden van dubbel werk, om schaalvoordelen uit volume te halen. Deze regeling is zinvol in stabiele situaties waar volume gegarandeerd is; maar ze is ook vreselijk inflexibel en produceert een hoop verspilling in termen van herwerk, voorraden, achterstanden, overinvesteringen en eindeloze problemen. Toch is het ook nuttig om conflicten te vermijden door activiteiten te scheiden en onder te brengen in verschillende teams, afdelingen of functies, zodat iedereen kan blijven produceren zonder er ooit aan te denken dat, om met de woorden van Kaoru Ishikawa te spreken, het volgende proces de klant is en zich af te vragen wat echte kwaliteit betekent voor zowel de proximale als de uiteindelijke klant.
Organisaties vermijden veranderingen in de omgeving of interne uitdagingen door verschillende defensieve routines: zij concentreren zich op bijzaken, om de aandacht af te leiden van de echte "olifant in de kamer" en om authentieke gesprekken over de goede/foute dingen doen te vermijden. Deze defensieve routines zorgen ervoor dat de organisatie kan blijven functioneren, of ze nu presteert voor klanten of niet. Het is niet zo dat organisaties problemen niet onder ogen zien, maar eerder dat zij problemen kiezen waarvoor zij werkbare oplossingen hebben - wat vroeger de "vuilnisbaktheorie" werd genoemd (een organisatie is een verzameling keuzes op zoek naar problemen, problemen en situaties waarin zij kunnen worden gelucht en oplossingen op zoek naar problemen die zij kunnen beantwoorden).
Lean technieken zoals kanban, jidoka, of gestandaardiseerd werk gaan allemaal over het onthullen van het echte probleem, de kloof met de ideale levering om de scène te zetten voor genchi genbutsu: ga naar de site (Gemba Walk), zie het echte probleem, luister naar de mensen in hun context, creëer consensus over het echte probleem en verkrijg een verbintenis tot Kaizen. Echt Kaizen is waarde dichter bij de klant brengen, wat moeilijk is, want de dingen zijn hoe ze zijn voor een reden, en dus moeten we aanvaarden dat voor het team de moeilijkheid de weg is, de moeilijkheid is de kans om dieper te begrijpen en een alternatief te vinden.
Kaizen overbrugt de kloof tussen onderhoud en innovatie.
Toen ik me voor het eerst verdiepte in Toyota's benadering van het contact met leveranciers, zag ik hoe Toyota-ingenieurs maandelijks een bezoek brachten aan de productielijn van een leverancier om deze te helpen de kwaliteit, levering en productiviteit te verbeteren (dit is volkomen logisch in termen van onderhoud en kaizen). In twee jaar van voortdurende verbetering verhoogde de lijn haar productiviteit met 30% en bereikte zij een feilloze levering door hoge flexibiliteit (batches van minder dan een uur). Toyota heeft bij de prijsonderhandelingen nooit naar deze productiviteitsverbetering gevraagd, en ik vroeg me af waar de winst lag, behalve bij het veiligstellen van de bevoorrading, die, zoals afgesproken, in de TPS een veel hogere waarde heeft dan in andere productiesystemen. Het bleek echter dat het werk aan de lijn de ingenieurs ertoe bracht het product en het proces voor de volgende generatie producten opnieuw te ontwerpen, zodat zij een totale kostenvermindering van 30% konden bereiken! Toyota verdeelde vervolgens het verschil, waarbij 15% werd behouden en 15% aan de leverancier werd overgelaten. Stel je voor dat je dit productcyclus na productcyclus doet?
Dit was op twee manieren buitengewoon. Ten eerste wisten de ingenieurs van Toyota waar ze de winst moesten zoeken, en dat was niet de directe productiviteit van de lijn, maar wat ervan kon worden geleerd voor de volgende lijn. Vervolgens wisten zij de winst te verdelen om vertrouwen op te bouwen om dit bij de volgende cyclus opnieuw te doen. Toen ik me realiseerde dat vertrouwen een fundamenteel element van het systeem was, begon ik het overal te zien in de manier waarop Toyota werkt. Op een gegeven moment leverde de leverancier geen onderdelen meer aan Toyota. Toch ging de Toyota sensei de lijn bezoeken en met zijn deshi bij de leverancier overleggen. "Waarom zou ik dat niet doen?" vroeg hij verbaasd toen hem dat werd gevraagd. Goede relaties zijn belangrijker dan dagelijkse zaken.
Vertrouwen is het sap dat de menselijke motor doet draaien. Je wilt omgaan met mensen wiens bekwaamheid je vertrouwt omdat je erop vertrouwt dat zij het juiste doen en winnen. U wilt omgaan met mensen waarvan u kunt vertrouwen dat zij hun winsten met u delen, die geven om uw omstandigheden en wat er met u gebeurt. Relaties opbouwen betekent zowel winsten vinden als ze delen.
Vertrouwen is geen "nice to have" in de menselijke ervaring. Het staat centraal. Vertrouwen dat mensen je steunen, vertrouwen dat machines betrouwbaar werken, vertrouwen dat je begrijpt hoe de wereld werkt en vertrouwen in je eigen focus om het kunstwerk te bouwen dat je leven is. Het hele TPS-systeem is een leersysteem om vertrouwen op te bouwen, met klanten, met werknemers, met machines en sites, met leveranciers, en zo te zorgen voor een vlottere samenwerking en flow, zowel in het werk als in de psychologische zin van intense betrokkenheid, focus en tevredenheid in de huidige activiteit en het huidige moment.
Waarop moeten we onszelf trainen om ons elke dag bewust te richten om ons professionele leven te verrijken? Als ik het zou moeten samenvatten in een kernachtige vergelijking, zou ik altijd deze vier componenten in gedachten houden:
Of zoiets als:
Ik besef dat dit ons ver brengt van het verbeteren van processen door onderdelen sneller te laten bewegen in de materiaalstroom, ver van de mechanische kijk op organisaties, maar is dat niet het hele punt van leerreizen? Zeker, we leren wat we willen leren, maar hoe ontdekken we wat we echt moeten leren? Hoe nemen we de stap terug om te zien dat wat we vinden beperkt is door de vragen die we hebben en onze nauwe focus op wat we in de eerste plaats kwamen zoeken?
Wat heeft Toyota werkelijk toegevoegd aan onze kennis over hoe organisaties effectief, duurzaam en verantwoord te leiden? Dit is een moeilijkere vraag dan men op het eerste gezicht zou denken. Ik had ooit de gelegenheid om de heer Takehiko Harada, die rechtstreeks met Taiichi Ohno had samengewerkt, te vragen wat het Westen volgens hem verkeerd had gedaan aan TPS. "Ons eerste doel was de opleiding van ondergeschikten," antwoordde hij. "En we streefden naar totale optimalisatie in plaats van gedeeltelijke optimalisatie." Om te leren moet de leerling klaar zijn om te leren, wat betekent dat we alleen de antwoorden horen waar we vragen bij hebben. Om echt te leren, moeten we de vragen zoeken die passen bij de antwoorden die ons worden aangeboden.
Meld je aan voor onze nieuwsbrief
