Die lernende Organisation: real oder illusorisch?

Gibt es so etwas wie eine "lernende Organisation"? Kann eine Organisation überhaupt lernen? Und wie baut man eine lernende Organisation auf? Oder ist eine Organisation ein abstraktes Konzept und können nur Menschen lernen? Der Begriff "lernende Organisation" wurde geprägt von Peter Senge in seinem Buch Die fünfte Disziplin (1990). Es ist ein inspirierendes Buch, aber seien Sie ehrlich: Wissen Sie nach der Lektüre was Sie konkret tun müssen, um Ihre Organisation zu einer lernenden Organisation zu machen? Natürlich braucht man Inspiration, aber man braucht mehr. Man braucht mehr konkrete Werkzeuge. Die gute Nachricht: die gibt es. Lesen Sie weiter, denn ich werde das Folgende erklären und demonstrieren:

Inhalt

Emergenz (Ameisenmathematik).

Das folgende Video zeigt ein lustiges und berühmtes Beispiel aus der Lehre von komplexen Systemen. Es handelt sich um eine Computersimulation eines Ameisenvolkes auf der Suche nach Nahrung.

Das Verhalten jeder einzelnen Ameise ist sehr einfach: Sie laufen wahllos herum, ohne Ziel. Wenn sie auf Nahrung stoßen, nehmen sie ein Stück davon mit zurück zum Nest und hinterlassen auf dem Weg eine Duftspur für andere Ameisen. Andere Ameisen, die zufällig herumlaufen und zufällig auf diese Duftspur stoßen, werden ihr folgen.

Sie können den Ameisenhaufen in der Mitte und drei Nahrungsquellen in unterschiedlichen Abständen sehen. Wir sehen, wie die Kolonie zuerst die nächstgelegene Nahrungsquelle aufnimmt, dann die mittlere und schließlich die am weitesten entfernte.

Das Verhalten der einzelnen Ameisen ist extrem einfach und keine Ameise überblickt die Situation oder gar das Problem. Geschweige denn einen, der einen Plan oder eine Analyse hat. Aber die Kolonie als Ganzes ist in der Lage, das geometrische Problem zu lösen, welche Nahrungsquelle am nächsten ist, obwohl keine einzelne Ameise etwas von Mathematik versteht! Außerdem ist die Kolonie zielorientiert: Sobald Nahrung gefunden wird, gehen immer mehr Ameisen darauf los. Aus der Kombination des einfachen Verhaltens der einzelnen Individuen entsteht intelligentes Verhalten auf der (höheren) Ebene der Kolonie. Dies wird auch als Emergenz bezeichnet. Die Emergenz ist nicht so außergewöhnlich, wie es vielleicht scheint. Ein Stau auf der Autobahn ist ein solches emergentes Phänomen: Er ist nicht in einem einzelnen Auto zu finden, sondern ist eine Eigenschaft (des Verhaltens) einer Gruppe von Autos. Aber die Emergenz ist auch wieder nicht allgegenwärtig. Die Gruppenpanik als Reaktion auf den Damshueller zum Beispiel bestand zu einem großen Teil aus der Summe der Einzelpanik. Einige Phänomene sind emergent, andere sind es nicht.

Rules-in-use

In Lean tritt Emergenz auch auf. Nicht in der Karikatur, die oft daraus gemacht wird, in diesen Workshops und großen Programmen, die Berater gerne empfehlen und verkaufen, sondern im echten Lean - dem Lean, das funktioniert, dem Lean, das Toyota entwickelt hat und das Womack und Jones entdeckt haben.

Steven Speer

Steven Speer

Vor über zwanzig Jahren destillierte Steven Spear in seiner Dissertation für die Harvard Business School aus Toyotas Routinen ein paar einfache Verhaltensregeln oder Muster, die zu einer lernenden Organisation führen. Einzelne befolgen einfache Regeln, aber die Organisation als Ganzes lernt auf Steroiden! Die Regeln haben eine Reihe von wichtigen Eigenschaften. Drei davon hebe ich hier hervor:

  1. Sie verkörpern das Systemdenken;
  2. Sie geben der Organisation Selbstkorrekturfähigkeit;
  3. Sie geben der Organisation einen Zweck - hier: die Fähigkeit, sich weiterzuentwickeln.

1. Systemdenken

Soziales Netzwerk
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Ein System ist etwas, das aus Teilen besteht, die sich gegenseitig beeinflussen. Beispiele für Systeme sind Atome, das Universum, Körperzellen, Städte, aber auch die Organisation, in der Sie arbeiten.

Wenn wir eine Organisation verbessern wollen, reicht es nicht aus, Post-Its® auf einzelne Prozessschritte zu kleben. Die Systemtheorie lehrt uns, dass Systeme mehr sind als nur ihre Teile (auch bekannt als "das Ganze ist mehr als die Summe der Teile"). Das hat mich immer verwirrt: Wie kann 1 + 1 mehr als 2 sein? Natürlich kann es das nicht, denn 1 + 1 ist kein System. Ein System ist etwas anderes: neben allen Teilen in jedem System sind diese Teile irgendwie miteinander verbunden. 1 + 1 ist kein System, da die Einsen und Zweien keine Beziehung zueinander haben. Aber eine Familie z.B. ist tatsächlich mehr als nur eine Ansammlung von Individuen, während "alle Menschen, deren Vorname der zweite Buchstabe A ist" nichts weiter als eine lose Ansammlung von Menschen ohne jeden Einfluss ist. Genauso ist ein Ameisenstaat mehr als viele Ameisen, Sie sind mehr als ein paar Körperzellen, und eine Organisation ist mehr als eine Ansammlung loser Teams oder Prozessschritte.

Konsequenz des Systemdenkens

Die Regeln
Copyright © Steven Spear

Mehr Prozessschritte auf ein längeres Stück braunes Papier zu zeichnen, macht noch kein Systemdenken aus! Denn diese Teile haben Beziehungen zueinander: Sie liefern sich gegenseitig Produkte, Dienstleistungen, Dokumente etc. zu. Wir müssen also nicht nur einzelne Teams und Prozessschritte optimieren, sondern auch die Verbindungen zwischen den Teams/Prozessen gestalten, steuern und verbessern. Ein Service-Level-Agreement (SLA ) tut dies ausdrücklich nicht - es spezifiziert ein beabsichtigtes Ergebnis (den Service-Level), aber nicht, wie genau die Verbindung funktionieren soll. Die Regeln für eine lernende Organisation schon: Sie beschreiben, wie Aktivitäten, Verbindungen und Wege, über die der Kundenwert fließt (denken Sie an"Rückverfolgbarkeit”!), gestaltet, betrieben und verbessert werden sollen.

 

2. Homöostase (Selbstkorrekturfähigkeit)

Wir sind es gewohnt, Problemlösung als eine Verbesserungstechnik zu betrachten, als einen Übergang zwischen zwei relativ stabilen, statischen Perioden - einen Übergang zwischen dem alten, problematischen Weg und dem neuen, verbesserten Weg:

  • Wir analysieren die aktuelle Art und Weise, in der alles schief läuft;
  • Bei der Problemlösung entwerfen und testen wir eine Änderung;
  • Wenn wir erfolgreich sind, werden wir die bessere Arbeitsweise einführen.

Nur um das klarzustellen: es ist nichts falsch daran, es ist eine großartige Möglichkeit, sich zu verbessern.

Eine andere Rolle für die Problemlösung

Selbstkorrekturfähigkeit

Aber die Regeln nutzen die Problemlösung auf eine ganz andere Weise. Ein wiederkehrendes Zauberwort in den Regeln ist "Selbstdiagnose". Alle Prozesse (Teams), Verbindungen und Flusspfade müssen "selbstdiagnostisch" sein. Das bedeutet, dass buchstäblich alles, was wir tun, mit Jidoka durchdrungen ist und alles zu einem Experiment wird. Takt, standardisierte Arbeit, kontinuierlicher Fluss, Supermärkte und Heijunka-Glättungsschemata sind in Wirklichkeit gar keine Verbesserungen, sondern Problemmelder, Alarmglocken, Formen von Jidoka, ein ständiges fortlaufendes Experiment. Und jeder verpasste Takt, jeder überschrittene Lagerbestand, jedes nicht realisierte Glättungsschema, kurzum jedes gescheiterte Experiment, jede widerlegte Hypothese führt zum Lernen. Das Schlüsselwort ist hier "jede": Indem wir "Arbeit" nicht als einen stabilen Zeitraum bis zum nächsten Verbesserungsprojekt sehen, sondern als eine buchstäblich kontinuierliche Kette von Experimenten, wird jede Störung sofort bemerkt und behoben.

Nicht jedes System hat diese selbstkorrigierende Fähigkeit - die Tendenz, angesichts von Störungen resilient zu sein. Aber in Systemen, die das tun, nennt die Systemtheorie dies Homöostase. In Lean nimmt dies als allgegenwärtiges Jidoka inklusive Problemlösung Gestalt an - aber in allen Arbeiten, nicht in Projekten.

 

3. Adaption (Zielorientierung)

Anvisieren

DieHomöostase bewahrt uns vor dem Abrutschen, aber sie sichert noch keinen Fortschritt. Es gibt ein weiteres Element in den Regeln, das dies sicherstellt. Sie schreiben vor, dass alles (Aktivitäten, Verbindungen und Fließwege) verbessert werden soll. Wir alle versuchen natürlich, das zu tun; es scheint keine große Sache zu sein. Die Regeln geben aber auch eine klare Definition von "Verbesserung", indem sie angeben, in welche Richtung wir uns verbessern müssen. Dabei definieren sie, was eine Verbesserung (in die richtige Richtung) ist und was nicht. Man könnte auch sagen: Sie sagen, welche Änderungen als Verbesserungen angesehen werden sollten, indem sie angeben, was das Endziel "Perfektion" für jede Aktivität bedeutet:

  • 100 % einwandfreie Qualität;
  • bei Bedarf (d. h. nur, wenn der nächste Schritt es erfordert);
  • in Einser-Chargen (d.h. Stückverarbeitung ohne Umrüstzeit);
  • mit sofortigen Reaktionszeiten (d.h. kein Warten für den nächsten Schritt);
  • ohne jegliche Verschwendung;
  • mit physischer, emotionaler und professioneller Sicherheit.
Copyright © Mike Rother

Dieses Ideal werden wir nie erreichen. Aber wir brauchen sie, um uns in eine klare Richtung zu verbessern (wie viele widersprüchliche Projekte gibt es in Ihrer Organisation?). Eine solche schrittweise Anpassung an ein Endziel eines Systems wird in der Systemtheorie Adaption genannt. In Lean nimmt dies als Kaizen Gestalt an - aber dann als echtes Kaizen, nicht als jene Brainstorms, Workshops und Vorschlagskästen, die als "Kaizen" bezeichnet werden.

Die Regeln

Wie lauten also diese Regeln? Offensichtlich halten Sie es jetzt nicht mehr aus 🙂 aber ich muss Sie enttäuschen. Sie sind eher akademisch, formal und abstrakt formuliert. Viele Begriffe werden in einer sehr spezifischen, technischen Bedeutung verwendet und bedürfen daher der Erklärung und Klärung. Dann verliere ich alle meine Leser 🙂 und diese Kolumne ist schon viel zu lang! Übrigens sind sie nicht geheim, sie sind seit Jahrzehnten öffentlich und können leicht online gefunden werden. Es ist aber einfach unmöglich, sie "einfach so" zu verstehen.

Daher werde ich hier nicht auf die Details eingehen. Aber wenn eine Organisation es schafft, die Regeln in die tägliche Routine von Teamleitern und mittleren Managern einzubringen, entsteht emergentes Lernen. Die Organisation als Ganzes wird lernen, viel effektiver zu werden, jenseits unserer erbärmlichen kleinen Abteilungsameisenperspektiven.

 

Zum Schluss: Lean als lernende Organisation

Über lernende Organisationen (und übrigens auch über Systemdenken) wird schon lange gesprochen. Jeder möchte eine lernende Organisation sein, aber es bleibt immer unklar, was genau wir damit meinen. Unter dem Deckmantel der "lernenden Organisation" geben wir ein paar Schulungsbudgets frei und kaufen schöne Scaled Agile Frameworks und Kulturprogramme und Big Data und Apps und Analytics und "smarte Technologie" und maschinelles Lernen und andere Versprechungen eines etwas zu selbstbewussten Beraters.

John Shook: Ich wünschte, ich wüsste mehr über das Lernen.

Wenn es zu schön erscheint, um wahr zu sein, ist es das auch. Die genannten Spielzeuge sind nicht unbedingt schlecht, aber man bekommt keine lernende Organisation, wenn man etwas Geld ausgibt.

Toyotas wahnsinniges, jahrzehntelanges Wachstum und die Verbesserung des Unternehmens wurzeln in einfachen Verhaltensmustern für Einzelpersonen: den Regeln. Sie haben Toyota zur ersten und immer noch besten lernenden Organisation gemacht. "Toyota hat gelernt, zu lernen", wie John Shook sagte in Managing to Learn. Es ist mir egal, ob Toyotas die besten Autos sind oder nicht. Ich interessiere mich überhaupt nicht für Autos. Gähn. Toyota ist die Organisation, die am besten durch die Emergenz aus einfachem Verhalten lernt und so ihren Mitarbeitern ein Leben lang eine inspirierende, sinnvolle Arbeit bietet.

Verbesserte Ergebnisse

Lean, das echte Lean, ist die einzige funktionierende Operationalisierung der "lernenden Organisation". Lean ist kein Prozessgefasel für Mitarbeiter oder  feel-good Post-It®-Workshop-Berater. Es ist ein beispiellos genialer Weg, um aus dem einfachen Verhalten von Individuen über Homöostase (unmittelbare, nicht projektbezogene Selbstkorrekturfähigkeit) und Adaption (das tatsächliche, nicht projektbezogene Zusammenwirken zur Perfektion) emergentes Organisationslernen zu erzeugen.

Aber dann gibt es Arbeit zu tun. Es braucht mehr als obligatorische tägliche Teambesprechungen, einen Kilometer braunes Papier und 37 Workshops-moderierende  Belts. Auch diese Kolumne reicht nicht aus; die Regeln sind immer noch zu abstrakt, um sie "einfach so" zu implementieren (denn woher wollen Sie wissen, ob Sie sie richtig implementiert haben?) und natürlich ist dies nur eine Zusammenfassung. Aber wir haben alle Teile des Puzzles. Wir wissen, wie man Systemdenken und Homöostase und Anpassung in die Praxis umsetzt, und es ist schade, dass wir so verzweifelt versuchen, uns selbst davon zu überzeugen, dass wir es wirklich schon tun, "wirklich". Wir tun unser Bestes, das steht außer Frage, aber das, was wir tun, ist nicht automatisch lean, nur weil wir aufrichtige Absichten haben oder weil wir unser Bestes tun und das Ergebnis als ‘lean’ bezeichnen. Wenn es für Ihr Unternehmen etwas gibt, das sich lohnt, dann ist es zu lernen, diese Regeln in die Praxis umzusetzen.

Werden Sie ein Ameisenvolk. Und organisieren Sie das Verhalten in Ihrer Organisation, um den nächstgelegenen Futterhaufen zu finden. Ich würde gerne helfen!

Dieser Artikel wurde geschrieben von

Marcel Aartsen

Senior-Berater/Trainer